3 conseils pour être le manager que votre équipe attend.

C’était lors du LUNCH SHOW du 8 février 2019

Monique Pierson explique ce qui l’a poussé à écrire “Manager, Faites de Votre Equipe Une Dream Team !”

Monique Pierson : être le manager attendu

 “Le manager a besoin des RH en appui parce que c’est là qu’est la compétence technique. Mais, il n’empêche que c’est bien lui qui, au quotidien, va travailler avec son équipe et c’est là que ça se passe.”

Des conseils ?

“Le premier temps,c’est, je crois, de ne pas faire d’erreur de casting, tant du côté des décideurs que du côté de l’intéressé.”
" Promu manager, on dit oui... ça ne se refuse pas ! Mais on ne sait pas à quoi on dit oui.
On ne fait pas attention à la question : - Côté entreprise: est-il fait pour manager? - côté collaborateur pressenti : Est-ce que je suis intéressé par le développement d'autrui, la création d'une dynamique collective ?"
Le second temps, pour le manager, c’est de veiller à ce que tous partagent une vision, que leur travail ait une raison d’être.
“ S’il n’y en a pas dans l’entreprise, vous pouvez toujours, avec votre équipe, trouver une raison d’être pour elle. Tout le monde cherche une raison d’être.”
Une vision d'entreprise
Une vision d’entreprise

Enfin, c’est d’avoir toujours présent à l’esprit  les trois attentes fortes des collaborateurs au travail  et de veiller à y répondre :les attentes des employés à l'égard du travail

  • " Je veux un travail qui ait du sens, pour lequel j’ai de l'intérêt"
  • " Je veux développer mes compétences ». J’y mettrai un bémol parce que j’ai vu des cas où les gens souhaitent quasiment travailler comme une machine parce que, pendant ce temps-là, leur esprit n’est pas mobilisé." 
  • "Le troisième point, c’est l’ambiance de travail, auquel les jeunes générations sont très, très sensibles. C’est lié au degré de bienveillance, l’absence de jugement, la reconnaissance de la personne…"
[crédit photo @MasterMINDERent #MMRadio #LunchShow ]

 En savoir un peu plus ?

Ecoutez mon interview dans le Lunch Show de MM Radio du 08 février 2019 (de 57:36 à 1:15:23)

Un Salon du Management, j’en rêvais, ils l’ont fait !

Le Management des Ressources Humaines avait bien chaque année son salon, mais management des ressources humaines et management d’une équipe au quotidien sont deux choses différentes. Côté  management opérationnel, jusqu’à l’année dernière, je restais sur ma faim. En 2017, Philippe DETRIE remédiait à cette carence. Succès au rendez-vous, et, cette année 2018, le Salon du Management s’installe comme le rendez-vous annuel du management.

A mon programme de novembre dernier donc,

une visite au Salon du management.

L’objet du salon :

  • l’état de l’art du management : de quoi piquer la curiosité de qui a publié en 2014 « L’art du management. En finir avec les idées reçues ! » ;
  • et l’innovation managériale : suspens pour moi car « Manager, faites de votre équipe une dream team » sorti en octobre dernier, interroge et souvent déconstruit les habitudes et modes managériales, pour mieux les reconstruire en faisant appel à l’intelligence collective des acteurs de terrain et repousser les limites. Ce salon me réserve-t-il des surprises ?

Où ?

A la cité de la Mode et du Design.

Un lieu tout désigné, mais que retenir ?

  • la Mode et la déception est assurée
  • ou le Design autorisant tous les espoirs

Ma participation au premier salon du management en 2017, le programme de ce nouveau salon me font opter pour la version « Design » et me voilà en route, de ma banlieue tourangelle, pour deux journées parisiennes.

Dans ma besace, au retour ?

Bien sûr, parmi 80 conférences et ateliers, j’ai fait des choix et, de ce fait, ma perception est donc tout à la fois tronquée et subjective. Je l’assume et m’autorise malgré cela à la partager.

En toute modestie, je n’y ai pas glané de quoi remettre en cause mes convictions managériales, même si elles ne sont pas souvent orthodoxes. Le bon sens (que je partage) en sort vainqueur. Et les pratiques å promouvoir, pour être innovantes au regard des pratiques actuelles, tombent aussi sous le sens.

Ce que je retiens est ailleurs, dans la conception et la réalisation du salon lui-même qui donnent à voir ce que pourrait être un lieu de travail bienfaisant. Cela valait bien le détour.

Leçon n°1 : de vraies pratiques innovantes

  • Une « cluédie » musicale. Tapez « Cluedie » sur Google, même lui ne connait pas ! La cluédie tient du jeu de société Cluedo et de la comédie. Elle était tirée du roman de Philippe Détrie « Le Codir m’a tuer », mis en musique par Hervé Sérieyx. Et les participants à cette plénière ont eu le plaisir de jouer les Sherlock Holmes à trois reprises.

salon du management : cluédie musicale, une première.

  • Une plénière inversée et participative dont ont émergé des idées pour le management de demain, hiérarchisées ensuite à partir de votes de l’ensemble des participants.

On se prend à imaginer :

  • Une action formation collective basée sur une « cluédie ». Ce pourrait être cette cluédie avec pour fil directeur « le Codir m’a tuer » pour illustrer et faire prendre conscience de l’impact des comportements de chacun sur autrui, inciter à s’interroger sur le sens de l’aventure collective qui sous-tend l’entreprise ou amorcer la constitution d’une équipe digne de ce nom.
  • une grand’messe d’entreprise inversée, une conduite du changement inversée (j’ai vécu en tant que manager !), un management d’équipe inversé, … un entretien d’évaluation inversé peut-être ?

Leçon n°2 :  Une organisation réellement apprenante donnée à voir

Chacun de nous a pu, à de multiples reprises, constater et même participer à l’élaboration de plans d’actions très pertinents mais restés lettre morte. (à supposer encore que le temps  et l’humilité nécessaires à un retour d’expérience circonstancié aient bien été au rendez-vous).

Ici, l’on n’a pas parlé d’entreprise apprenante, mais on a fait vivre  le concept ! Entre la version 1 et la version 2 du salon, les leçons de l’expérience ont non seulement été tirées (l’humilité était au rendez-vous), mais  les corrections ont été apportées.

  • Un espace restauration qui avait manqué en 2017 a été créé ; confié au chantier Relais Restauration, il est une traduction dans les faits d’un engagement plus parlant que tous les discours sur la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (qui, d’ailleurs, nous ont été épargnés) ;
  • Un rééquilibrage des espaces dédiés aux différentes activités, probablement fruit des leçons de l’expérience de l’année passée ;
  • La création d’espaces « well working » pour faire une pause, échanger, se retrouver ou travailler ,;
  • Un contrôle accru du respect des timing au moyen d’annonces micro rappelant les activités à venir cinq minutes avant l’heure dite (déplaisant pour l’animateur et les participants de l’activité devant prendre fin, mais efficace) ;
  •  Et le diable étant dans les détails, certainement beaucoup d’autres améliorations qui m’ont échappé.

Apprendre de l’expérience est une idée vieille comme le monde. Sa pratique trône bien souvent au rayon des bonnes intentions restées lettre morte. Ne pas l’y remiser n’est pas une fatalité : preuve par l’exemple.

Leçon n°3 : Le parti pris du vécu plus que des discours convenus

Beaucoup de conférences, de formations en salle, font la part belle aux idées, préconisations, réflexions au demeurant fort riches. Nous aimons particulièrement, nous Français, théoriser, conceptualiser, argumenter. Ensuite, le chemin des idées à l’action se révèle quelque peu chaotique ; la mise en œuvre est le parent pauvre. Ce qui n’a rien d’anormal car entre idée et pratique, il y a comme un gouffre : les chausse-trappes ne manquent pas.

Ce salon a fait le choix du chemin inverse :

  • Les conférences, elles, font la part belle aux témoignages partagés par ceux-là même qui ont expérimenté, « les pieds dans la boue ». Pas de vœux pieux, de discours convenus, mais des récits de vécus qui donnent envie » de s’y risquer. La plénière consacrée à « l’émotion, passager clandestin de nos décisions » à laquelle j’ai assisté en atteste déjà grandement. Que l’un des intervenants ne soit autre qu’Atanase Périfan, ni manager ni consultant en management, mais créateur de la fête des voisins, donnait aussi le ton : au menu, avant tout, convictions, savoir-être, et benchmarking (ce qui n’exclut pas la compétence !). Et à l’arrivée, salle comble du début à la fin de la plénière.

salon du management 2018 - une plénière

  • Les ateliers aussi enrichissants qu’insolites confirmaient : vous êtes sollicités, participez, expérimentez. Résultat : l’envie pointe le nez et le passage à l’action, même timide, a des chances de se frayer un chemin. Les trois ateliers auxquels j’ai participé ont tenu ces promesses :
    • « Les 9 principes de management inspirés de la société des indiens Kogis » était animé par Eric Julien. Il a découvert leurs pratiques alors que, en 1986, à 4.500m d’altitude au nord de la Colombie, souffrant d’un œdème pulmonaire qui le condamnait, il avait été recueilli et soigné par ce peuple colombien. En 1995 il retournera en Colombie pour retrouver ceux qui l’ont sauvé et depuis œuvre pour les aider à récupérer leurs terres. Autant dire qu’il a vécu « de l’intérieur » leur manière de vivre au service de l’harmonie au sein de leur communauté et avec la nature.
    • L’atelier « Enchantons-nous » a été l’occasion d’expérimenter « en vraie grandeur » l’impact de la pratique collective du chant. L’on y découvre aussi le plaisir de chanter à l’unisson (à 2 ou 3 voix, même !) dont on « sent » bien le pouvoir de faire naître une cohésion d’équipe.
    • Avec l’atelier « Oser mettre sa vulnérabilité au service de sa puissance de manager » Nathalie Colin et Marylyne Declercq nous ont, sans même un échauffement, fait sortir de notre zone de confort pour plonger dans le grand bain de la vulnérabilité. Nous en sommes ressorties, ma complice et moi, revigorées et même mises en joie !

Au final : Un salon où il fait bon vivre !

Une démonstration « in vivo » de ce qui autorise une vraie Qualité de Vie au travail :
  • Convivialité, ambiance chaleureuse, atmosphère positive : de quoi puiser une énergie positive ;

  • Côté intervenants : professionnalisme incontestable, mais pas de syndrome de supériorité, juste le plaisir de partager !
  • Des sourires à tous les coins de stand : ils avaient tous l’air d’aimer leur job, d’avoir plaisir à être là ;
  • Une multitude d’activités de diverses natures (animations, labs, plénières, tables rondes, ateliers, prix, …) laissant à chacun la possibilité de faire son marché, en fonction de ses propres préférences.
Et la démonstration que l’on peut être sérieux sans se prendre au sérieux
et que l’humour est un puissant adjuvant de la bonne humeur.
  • PlayItAgain l’a prouvé en confiant à Henri le soin de cirer les pompes des visiteurs, et à Francis celui de confesser leurs « pêchés managériaux »

  • Le spitch « moi PDG » de Juliana Dethune, axé sur le sens au travail, ne manquait pas non plus d’humour comme en témoigne Eric Grelet qui croquait en live les déclarations des 5 nominés du pitch « moi PDG » (sur le thème imposé « Que feriez-vous en matière de management si vous étiez PDG ?).

Au fond, c’est simple !

Plus besoin de lire tous ces ouvrages sur le management (sauf les miens, bien sûr !)

« Il n’y a plus qu’à », en entreprise, benchmarker et copier le Salon du Management et la Qualité de Vie au Travail sera pour demain !

En tous cas, ce qui est certain, c'est que

" L’exemple n’est pas le meilleur moyen de convaincre, c’est le seul."  (Gandhi)     

                       Je reviens du Salon convaincue.

Pour constituer ses équipes, le manager doit rechercher les meilleurs professionnels (idée reçue n°11)

Recruter « les meilleurs » ?

Qui n’aura jamais été tenté de recruter le « mouton à 5 pattes » qu’il croit avoir déniché (« l’herbe est toujours plus verte dans le pré voisin… ») ? Ou d’intégrer un collaborateur reconnu pour son expertise œuvrant jusqu’alors chez le concurrent leader du marché ?

Le monde du sport nous démontre pourtant en permanence que ce ne sont pas les stars qui font les équipes qui gagnent. Les adeptes du foot le savent bien !

constituer les meilleurs équipes
en 1998, ils ont un « rendez-vous avec l’Histoire »
une équipe constituée des meilleurs professionnels
en 2002, ce sont des stars

 

 

L’équipe de France de Foot 2002, plus compétente en 2002 qu’en 1998 [1] a perdu lamentablement quand celle de 1998 était sacrée championne du monde.

Pourquoi en irait-il différemment dans le monde de l’entreprise ?

A quoi tient la qualité d’une équipe ?

Nous disposons maintenant de multiples éclairages pour mieux comprendre à quoi tient la qualité d’une équipe et sa réussite.

Constat n°1 : être un professionnel hors pair ne suffit pas à faire la différence

Dans les faits, la réussite tient plus au Quotient émotionnel qu’au Quotient Intellectuel.

qi-vs-qe
Quotient émotionnel versus Quotient intellectuel

 

Le professionnalisme ne suffit pas… la manière d’entrer en relation avec autrui, de contribuer à un travail collectif importent tout autant.

Constat n°2 : Seule une équipe peut être « à cerveau global ».

Un individu seul ne peut cumuler toutes les formes d’intelligence – « intellectuelle », comportementale et émotionnelle.

équipe à cerveau global

Seule une équipe peut être « à cerveau global » – appréhender la réalité dans sa complexité et agir en utilisant les multiples ressources possibles.

Eclairage n°3 : le « Quotient Intellectuel » (QI) d’un groupe n’est pas la résultante des QI des personnes qui le composent.

Une étude du MIT ((le célèbre Massachusetts Institute of Technology) a confirmé que

  • L’intelligence d’une équipe a peu à voir avec le QI des personnes qui le composent : les scores obtenus sur les activités d’intelligence collective ne sont pas meilleurs pour les équipes ayant une moyenne de QI plus élevée.

constituer une équipe performante n'est pas regrouper les personnes ayant les meilleurs QI

  • L’intelligence d’une équipe émerge des interactions entre ses membres : une équipe travaille d’autant plus intelligemment qu’elle regroupe des personnes qui communiquent beaucoup et de façon égale (sans qu’une ou deux personnes ne dominent le groupe), s’écoutent, se respectent et qu’elles identifient et comprennent bien les émotions des autres [2].

Eclairage n°4 : On peut avec beaucoup de diversité créer une expertise rivalisant avec celle des meilleurs experts

Preuve en est les résultats obtenus par les « marchés prédictifs » qui parviennent à des prévisions plus fiables que celles auxquelles parviennent des experts reconnus du domaine concerné (comme notamment le Brexit, contrairement aux pronostics des instituts de sondage) [3] constituer une équipe performante n'est pas regrouper les meilleurs experts

L’important, pour créer cette intelligence collective surpassant l’expertise, est de constituer des groupes intelligents, càd :

  • Composés d’une grande diversité (ethnique, de formation, mentale…)
  • Favorisant au maximum l’indépendance, le non-conformisme et la confrontation.

Les meilleurs professionnels ? Bonne réponse à une mauvaise question !

Aussi un manager n’a-t-il pas tant, pour constituer ses équipes, à rechercher les meilleurs professionnels, qu’à rechercher à constituer l’équipe la plus riche possible !

De quoi réviser nos critères habituels de recrutement et notre façon de toujours porter plus d’attention sur les profils des candidats, sans s’attarder particulièrement sur ceux de collaborateurs de l’équipe que le candidat intégrera…

                                       mouton-a-5-pattes-rejete                            puzzle

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[1] ( les meilleurs buteurs des 3 principaux championnats européens, le meilleur joueur du monde et l’un des meilleurs gardien)

[2] Woolley, A.W., Chabris, C.F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T.M. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330, 686-688.

[3] intervention d’Emile Servan-Schreiber sur « l’intelligence collective aux « Moments d’inventions » de Nancy en septembre 2016.

« Pour devenir bon manager, il suffit de suivre une formation au management » (idée reçue n°9)

Imaginez :

Imaginez : assurer son rôle de managervous avez lu tous les ouvrages de management possibles, écouté nombre de conférences sur le management et vous voilà demain matin, pour la première fois, à la tête d’une équipe à laquelle on a simplement annoncé votre prise de fonction à compter de demain. Vous serez à l’aise demain matin, à l’heure de l’embauche (et même après et dans les jours qui suivent !) ?

Imaginez encore : être à l'aise dans son rôle de managervous êtes manager, confirmé au regard du nombre d’années passées à un tel poste, mais toujours aussi mal à l’aise avec la délégation (comment leur faire confiance et dormir l’esprit tranquille ?), avec les tensions interpersonnelles (les entretiens d’évaluation, le refus face à une demande d’un collaborateur inacceptable, le conflit, l’animation d’une réunion, etc…).

Un passage par la case « formation » et le tour est joué ?

Formateurs, qu’en dites-vous ?

Par exemple :

Une formation pour devenir bon manager

Philippe FOURTEAU, coach et formateur digne de confiance, assure en quatre jours (répartis sur plusieurs mois) transformer, pour autant qu’il le souhaite, un manager de proximité démuni en un manager mobilisant durablement ses collaborateurs.

Et c’est déjà beaucoup.

 

 

Dan LOW, fort d’une grande expérience en la matière à l’échelle internationale, a pu constater qu’à l’aide de quatre « outils », au demeurant fort simples (dont le fameux « weeweenoo – pages 3 à 7), il induit chez les dirigeants une réelle et profonde transformation dans la manière dont ils gèrent leur temps et leurs collaborateurs pour le plus grand bien des uns et des autres.weeweenoo : un outil à intégrer à toute formation pour devenir manager

Je reconnais la prise de conscience qu’accompagne le visionnement de sa propre manière de faire lorsque la vidéo est utilisée. Je l’ai constaté lors de jeux de rôle sur l’entretien d’évaluation où, par exemple, un participant, familier des entretiens d’évaluation, a brutalement pris conscience qu’en démarrant cet entretien par l’annonce de la rémunération de l’année à venir, il signait le glas de tout échange « vrai ».

Je reconnais que 4  outils puissants comme ceux que vous fait découvrir Dan Low, utilisés de manière régulière, peuvent changer notre mental et nos manières de voir. N’est-ce pas le principe même du conditionnement ? Celui qui fait que nous avons tant de mal à nous défaire de certaines croyances pourtant toxiques (comme « je n’y arriverai jamais » ou  » je n’ai pas le droit à l’erreur » ou « Tu dois faire plaisir pour être aimé » ou….). Mais, cette fois, il s’agit de remplacer ces conditionnements néfastes par de nouveaux conditionnements qui seront, eux, bienfaisants.

Est-ce que, pour autant, une personne peu encline à développer son intelligence émotionnelle tirera profit d’une formation au management ? En ressortira-t-elle avec une profonde envie de s’interroger sur les émotions, les siennes comme celles d’autrui ? Sera-t-elle désireuse d’apprendre à bien maîtriser ses émotions dans ses relations avec autrui, de déchiffrer avec acuité les situations et les réseaux humains ? Aura-t-elle, par magie, découvert le plaisir de manager et acquis l’envie d’exceller dans ce rôle et… d’y travailler dur et sans relâche ?

 Tout le monde peut-il tirer profit d’une formation au management ?

Il est permis d’en douter pour trois raisons :

  1. S’il suffisait d’une formation au management pour devenir un manager « aussi bon que possible », cela se saurait et toutes les entreprises seraient dotées de managers reconnus par leurs collaborateurs et à l’aise dans l’exercice de cette fonction.
  2. Les neurosciences nous apprennent que notre cerveau, à la naissance, est doté d’un nombre infini de synapses potentielles. Il doit faire le tri sous peine d’être submergé, d’où la création d’autoroutes dans les zones stimulées et de voies sans issues dans les zones laissées en friche. Si l’intelligence émotionnelle n’a pas été sollicitée lors des apprentissages premiers, il y a peu de chances qu’elle s’épanouisse sur le tard…
  3. Faire évoluer un comportement est une opération de longue haleine, semée d’embûches car, sous stress, le naturel reprendra le dessus « un certain nombre de fois ». Pour vous en convaincre, regardez cette vidéo que je tiens de Patrick Visier (QPM et StressExpert)

 En conclusion

Tout me semble question de degré d’exigence :

  • S’il est élevé, le management devient un art et si tout le monde peut jouer de la musique, tout le monde ne peut exceller. N’est pas Martha Argerich ou Sviatoslav Richter qui veut !Manager est un art

 

  • En revanche, s’il s’agit d’acquérir un certain nombre de modes opératoires, alors oui, la formation est d’une réelle efficacité ; encore que…. s’exercer à maintes reprises sera probablement aussi nécessaire.

se former au management

En conséquence, entre deux maux, choisir le moindre !

Si le management reste un art, si tout le monde ne peut être virtuose, personne ne peut faire l’impasse sur les aspects techniques et le fait de parvenir à être un « manager suffisamment bon » est déjà un grand pas en avant.

Alors vive les formations au management, surtout si les méthodes pédagogiques sont adaptées (retour au paragraphe 2 « Formateurs, qu’en dites-vous ? »).

se former pour devenir bon manager

A quoi sert le management ?

Manager ? Vous en rêvez peut-être ?

Warning !

Quitter le rôle d’équipier

 

 

Adieu, veau, vache, cochon, couvée …

 

choisir le rôle de manager
Passer d’équipier à manager

 

 

 

 

C’est un nouvel habit qui vous attend,

 

et ce n’est pas le même habit selon le rôle qui sera le vôtre.

Aurait-on idée, dans le domaine sportif, de désigner par le même mot le capitaine de l’équipe, l’entraîneur et le dirigeant du club ?

Dans la famille « manager », Qui fait Quoi ? :

  • Le rôle du manager de proximité, chef d’équipe 

Rôle du manager de proximité
Manager de proximité

A quoi sert le management quand on est manager de proximité ?

Il ne s’agit plus de faire, mais de « faire faire », d’obtenir de ses équipiers qu’ils « fassent » et même qu’ils « fassent bien ». Ce rôle vaut à ce manager :

    • de répondre de la quantité et de la qualité du travail de l’équipe – et pour cela de jouer parfois les équilibristes pour concilier des contraintes souvent difficilement conciliables.
    • d’apporter aide et formation à ses équipiers : réussir à impliquer et développer les compétences de ses collaborateurs sont les défis quotidiens du manager de proximité.
  • Le rôle du manager intermédiaire, chef de service 

Rôle du manager intermédiaire
Middle manager

A quoi sert le management quand on est manager intermédiaire ?

Entre direction et managers de proximité, le middle management a un rôle charnière. Il lui appartient :

    • d’être garant de l’atteinte des objectifs ; pour cela il aura à piloter et superviser la mise en œuvre des plans d’actions décidées,
    • De veiller au « bien vivre au travail » de ses équipes ; pour cela, adapter son style de management aux exigences de la situation, recruter, intégrer, former, mener des entretiens, conduire des réunions, travailler l’organisation générale, prévenir les RPS seront son quotidien.
  • Le rôle du manager de Business Unit, directeur d’une unité

rôle du manager, patron d'une unité
Patron d’unité

A quoi sert le management quand on est patron d’une  unité ?

Ce manager aura à faire le deuil de son rôle de manager d’équipes au quotidien, pour se consacrer :

  • aux tâches amont : stratégie, partage des orientations avec le middle management, négociation des objectifs et moyens,
  • à la supervision (pilotage et contrôle sur le moyen terme) et à la réunion de conditions favorables à la mobilisation des équipes et à l’accroissement des compétences,
  • et à l’équilibre des relations entre les parties prenantes, tant en interne (entre intérêt général et intérêts particuliers, que ce soit au sein de ses équipes ou avec les autres unités de l’entreprise ) qu’à l’extérieur (clients, fournisseurs, sous-traitants, acteurs de l’environnement…).

 

A rôle différent, talents et compétences différents :

  • Manager de proximité :

impossible de venir en appui et en aide de ses collaborateurs sans disposer soi-même d’une expertise métier. Mais à elle seule, elle ne suffira pas : à l’art, il faut adjoindre la manière : être capable de se mettre à la place d’autrui, de le traiter avec respect et bienveillance tout en étant ferme sur le degré d’exigence en ce qui concerne le travail fourni.

  • Manager intermédiaire :

Il aura à se comporter en diplomate (vis-à-vis des n+1) et en coach (vis-à-vis de ses collaborateurs directs). L’expertise métier n’est plus son cœur de métier. Un savant mélange d’empathie et d’autorité, une bonne capacité à générer de l’énergie et diffuser de l’enthousiasme (à commencer par les siens propres !) lui seront précieux.

  • Manager de Business Unit 

Fixer le cap, la manière de s’en rapprocher, veiller à l’atteinte des objectifs passent par l’adoption d’une pensée stratégique et d’approches systémiques. Quant au management des hommes, c’est surtout sur son comportement, parce qu’il a valeur d’exemple pour tous, qu’il sera attendu. A lui d’inspirer confiance et de « donner le la » en termes d’ambiance de travail. Ce qui rend ce rôle particulièrement exigeant au plan humain, d’autant que la solitude est le lot de tout dirigeant.

Conséquence :

Une réussite dans un rôle donné n’est en rien une garantie de réussite dans un autre de ces rôles.

De l’intérêt de se poser les « bonnes questions »…

et …..de le faire avant de se lancer plutôt qu’après !

A quoi sert le management ?

Pour aller plus loin :

Consultez les Formulaires et outils qualité dans BIVI Qualité, grâce à l’essai gratuit que vous offre l’AFNOR en utilisant ce lien.

Les fiches sur les rôles de manager permettant d’aller plus loin sont dénommées :

VI-40-401 Appréhender les rôles de manager avant de s’y lancer,

VI-50-100 Comprendre le rôle de manager de proximité

VI-60-100 Comprendre le rôle de manager intermédiaire

VI-70-100 Comprendre le rôle de dirigeant d’entreprise de taille intermédiaire