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En réponse à « L’Art du management. En finir avec les idées reçues ! »

Manager une BU

un article invité, par Olaf de Hemmer

Monique Pierson a l’expérience du management – mais il y en a bien d’autres ?

Elle a réfléchi à cette expérience – bon …

Elle l’a confrontée à d’autres porteurs de réflexion sur le management – bien mieux !

Elle l’a formalisé tout ça dans un ouvrage simple et actionnable : alors là, bravo !!!

Et ça le fait : nous retrouvons dans ces pages le bon sens qui manque trop souvent aux théories. Plein de bonnes questions -et des réponses-, dont l’une entre en résonnance avec les travaux de Valeur(s) & Management : « un manager, ça sert à quoi ? »

Une approche « valeur(s) » du rôle du manager

Un article du blog V&M présentait largement cette réflexion pour encadrer l’émergence des méthodes nouvelles de management que sont lean management, holacratie, harmocratie, management 3.0 …

L'art du Management au service de la valeur ajoutéeMais il suffit d’un peu de bon sens pour répondre : pour savoir à quoi sert quelque chose, essayez de l’enlever et de voir ce qui se passe ? Lorsque rien de visible ne se passe … c’est que cela ne servait à rien ! Que se passe-t-il lorsqu’on arrête de ‘manager’ ? En vérité, dans certains cas, sans doute pas grand-chose ? Dans bien des cas, les ‘acteurs’ pourront être déboussolés, ayant tant pris l’habitude qu’on leur dise quoi faire au quotidien … Mais est-ce là le vrai rôle des managers ? Pas étonnant que certaines organisations aient compris que ce rôle puisse être autogéré par des acteurs responsabilisés. Un exemple maintenant bien connu est celui de Jean-François Zobrist, le non-patron de FAVI.

Les personnes les plus importantes pour une entreprise sont à l’extérieur : clients, actionnaires, fournisseurs, société, environnement … et les employés, qui eux aussi sont en contrat (de travail) avec l’entreprise ! Et parmi les employés, les plus importants ne sont-ils pas ceux qui font face à ces parties prenantes externes ? Ce sont les vrais opérateurs : de la fourniture de produits/services aux clients, de la supply chain qui doit s’assurer de la contribution des fournisseurs, … Les managers ne sont ‘que’ ceux qui s’assurent que cette performance opérationnelle perdure ? Ils sont là pour « assurer que ces coureurs aient des chaussures de la bonne pointure« , dirait Monique Pierson !?

Mettre  le projecteur sur les valeurs créées plus que sur les « rôles titres »

L’objectif n’est donc pas de faire disparaître les managers, mais de s’assurer que les rôles de management soient assurés par quelqu’un (pas toujours le même ? pas toujours un ‘chef’ ? parfois un collectif ?), dans chaque entité : décider du sens, arbitrer les priorités, résoudre les problèmes, faciliter les échanges au sein de l’entité et surtout avec les autres entités, garantir les compétences et les ressources des acteurs de l’entité, maintenir leurs compétences et motivation, afin de les transformer en création de valeur(s) pour leurs parties prenantes …

Et rêver un autre monde pour le faire naître

Nous pouvons rapprocher cette forme de management de la 3e forme de gouvernance, le « commons managemement » théorisée par Elinor Oström, basée non pas sur l’Etat (gestion collective déléguée) ou l’entreprise (gestion par les propriétaires privés) mais sur la gestion par les utilisateurs, comme dans les entreprises mutuelles ou les plateformes collaboratives (ou les alpages suisses 😉 .

Si certains -encore trop unsung heroes ?– comme Emmanuel Toniutti, conseil en éthique, poussent jusqu’à prôner plus d’amour en entreprise, d’éminents économistes et scientifiques redécouvrent avec Mathieu Ricard et le Dalaï-lama les vertus d’une société altruiste…Vers une société altruiste

 

Rien n’est perdu, et merci à Monique Pierson de m’avoir permis d’apporter ma petite goutte d’eau de colibri pour lutter contre cet incendie.

 

 

Promu manager, ce que je ferai avec 1.000 € pour me préparer à devenir manager

Manager une équipe, Manager une BU

Quelques idées avant de se lancer « dans le grand bain »

A titre personnel

à éviter pour devenir un bon manager !
à éviter pour devenir un bon manager !

1.  Je m’abstiendrai de suivre une formation au management auprès d’un organisme de formation.

Trop de principes bien séduisants mais qui résistent mal à la pratique « dans la vraie vie »,

Trop de modes aussi…

Comme souvent,  » l’art est difficile » et entendre « parler comme dans un livre » du management pourrait bien ne pas être d’un grand secours à l’apprenti manager …

2.  Je remettrai à plus tard la lecture d’ouvrages traitant du sujet (même le mien !)

Imaginez que vous ayez lu tous les ouvrages traitant du management, saurez-vous pour autant manager ?

Vous viendrait-il à  l’idée d’apprendre à nager dans un livre ?

Audit

3.  Je ferai une veille sur internet

Je ferai cette veille pour identifier 3 ou 4 entreprises de la taille de la mienne présentant deux caractéristiques : être économiquement performante et être une entreprise dans laquelle les collaborateurs considèrent qu’il fait bon vivre.

4.  Puis j’irai voir moi-même !

Je me  « débrouillerai » pour être accueilli deux jours dans deux de ces entreprises et passer chaque demi-journée alternativement avec un manager et un collaborateur de l’entreprise, (des demi-journées « ordinaires », sur le mode « vis ma vie ») – partager, dans chacune des entreprises, un déjeuner avec les 4 personnes sollicitées – Coût : 4 à 500 €).

comment devenir manager ?

En ayant passé au moins une journée à préparer mon guide de visite et guide d’interview (un pour les interviews individuels, l’autre pour le collectif du repas) = mes questionnements sur le management (3 thèmes : un manager, ça sert à quoi ? ça ressemble à quoi ? ça fait quoi ?) + ce qui, dans leur rôle (pour le manager), dans sa relation avec son responsable (pour le managé), les a le plus marqués, en positif et en négatif, (à illustrer par des exemples concrets de la vie de tous les jours).

Ce qui importe pour devenir un bon manager va émerger.

5. Enfin, je prendrai du temps pour « laisser du temps au temps »

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Je me mettrai au vert, sans perturbation extérieure possible, dans un lieu « inspirant » 2 jours (coût hébergement + déplacement : 500 €) pour « digérer » les informations recueillies :

5.1  Me faire une idée sur la manière dont je conçois le rôle du manager et me forger une conviction et une volonté à propos du rôle qui m’attend,

5.2  Bâtir un plan d’action pour, en 40 jours, gagner la partie (quelles seront mes priorités, comment vais-je m’y prendre ?)

5.3  Et … avoir le temps de me reposer et faire le plein d’énergie (= un temps juste pour moi, de relaxation avec une bonne hygiène de vie). Devenir un bon manager, c’est aussi prendre soin de soi.

Pour ma part, s’agissant de la direction d’une unité,

avant de prendre ce poste de manager d’une business unit, j’avais fait le choix, en tout premier lieu, de réaliser deux choses :

  • M’intéresser avant tout à mes collaborateurs directs

Avoir avec chacun de mes futurs collaborateurs directs un entretien de 2 heures dont le seul objet était de bien les connaître (leur parcours, leur appréciation de leur situation actuelle, leurs talents et leurs aversions, leurs aspirations,….). C’était la première activité à laquelle je me livrais (et je tentais de le faire avant de prendre mes fonctions). Outre l’intérêt des informations recueillies et la connaissance de chacun, faire de cette activité une activité prioritaire et préalable à toute autre est un message fort à l’attention de tous.

  • Elaborer, pour l’unité dirigée, une vision partagée

Faire travailler, en équipe, mes collaborateurs directs sur la vision que nous allions retenir pour notre unité = ce vers quoi nous voulions aller, ce que l’on aimerait que l’on dise de nous à l’extérieur (« notre stratégie », à notre niveau, qu’il convenant ensuite de décliner selon les principes présidant à l‘établissement d’un Tableau de Bord Prospectif).

S’agissant d’un poste de Direction Générale,

Roland DAVAL (40 ans de carrière et redressement de plusieurs entreprises à son actif) décrit « son » programme des 5 premières semaines :

  • Semaine 1 : le temps de l’exploration

visites et questions tous azimuts

Mode opératoire : s’intéresser à tout et à tous avec les yeux d’un « explorateur ».

  • Semaine 2 : le temps de l’écoute

auprès des cadres, des représentants du personnel, des leaders d’opinion.

Mode opératoire : s’intéresser à la situation actuelle de l’entreprise, es points forts, ce qu’il faudrait changer, ce en quoi je peux les aider.

  • Semaine 3 : le temps de la proposition

Mode opératoire : faire la synthèse des informations recueillies, la présenter à tous les cadres en leur proposant 5 ou 6 projets prioritaires parmi lesquels en choisir 3 qui guideront l’action dans les 3 mois à venir.

  • Semaines 4 et 5 : le temps de la mobilisation

Mode opératoire : placer sous la responsabilité d’un cadre les actions prioritaires à entreprendre, charge à eux de fixer des objectifs aux différents services dépendant d’eux. Mettre en place les mesures propres à clarifier l’organisation (Qui est responsable de Quoi ? Qui fait Quoi ? Comment jugera-t-on de la pertinence de son action ? ) et les dispositions nécessaires à la mise en œuvre d’un contrôle de gestion mensuel efficace.

Et vous, comment vous y prendrez- vous ?

Autant de sources d’inspiration pour aider à bâtir « son propre programme », celui avec lequel vous vous sentirez à l’aise car il vous correspond, il prend en compte vos points forts et… ceux de vigilance.

Devenir un bon manager, c’est d’abord votre affaire !

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Edouard Boubat – Rémi écoutant la mer

Celui qui donnera de vous une image authentique, « bien dans ses baskets », de celles qui inspirent confiance et diffusent de l’énergie positive.

La formation, remède à tous les maux ? (idée reçue n°6)

Manager une équipe, Manager une BU

La formation remède miracle a fait long feu !

Très longtemps, la formation s’est vue parée de tous les attraits : elle valorisait le candidat à la formation, rassurait le manager insatisfait du travail fourni par un de ses collaborateurs, servait l’image de l’entreprise à hauteur du budget qu’elle consacrait à la  formation. Tout le monde y trouvait son compte…superficiellement.

N’en reste pas moins que répondre à une insatisfaction par une formation, c’est aller directement à la solution (« COMMENT ? / QUOI ? ») sans même poser le problème rencontré ( » POUR QUOI ? / POURQUOI ? »). Ce qui en limite beaucoup la portée.

Mais le secret était bien gardé, tout le monde tirant avantage à ne pas aller y regarder de trop près.

Les temps ont changé…

Posons donc d’abord le problème

La manière dont le job est tenu ne donne pas satisfaction, probablement ni à votre responsable ni, pour des raisons différentes, à vous :

–          Votre responsable attend un « livrable », un résultat, des performances autres que celles qui sont les vôtres,

–          Vous, qui, probablement, n’appréciez pas particulièrement votre temps de vie professionnel.

Question diagnostic : Pourquoi ? Où est le problème ?

Hypothèse 1 :

Vous n’éprouvez aucun intérêt pour ce travail. Qu’aurait donc à voir là-dedans une formation ? Que pourrait-elle changer à votre total désintérêt ?

La formation remède miracleAllez plutôt voir le Quiz vous permettant de savoir où vous en êtes sur le plan de votre vie  professionnelle et que faire !

Hypothèse 2 :

Le travail confié vous intéresse, mais vous ne savez pas vraiment comment vous y prendre pour le mener à bien, faute de disposer des connaissances et expériences nécessaires.

Quand la formation est la solutionLa formation semble alors toute indiquée.

Pour autant, la formation n’est pas une garantie de résultat.

Plusieurs raisons peuvent rendre cette formation inopérante :

Votre environnement de travail

Il peut entraver la mise en application de vos récents acquis (on ne vous laisse pas le temps de l’entraînement nécessaire, on ne comprend pas ce que vous avez appris, les moyens techniques manquent, etc…) – Rien à voir avec la formation ! ou peut-être à voir, mais avec celle de votre manager… et tant que ces obstacles « environnementaux » n’ont pas été levés, il est inutile d’avoir recours à la formation : elle ne sera qu’une bonne réponse à une mauvaise question !

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Vous vous révélez relativement « hermétique » à cette formation.

Tout le monde a des talents, mais tout le monde n’est pas « doué » pour tout. Quelle que soit la qualité de vos formateurs, ils n’ont pas de baguette magique…870471-le-sang-remede-miracle-contre-la-580x0-2alors certes, avec beaucoup de bonne volonté et d’efforts vous obtiendrez quelques résultats, mais ils resteront « moyens » et tout cela à quel prix ?

Nota : honnêtement, si vous êtes dans ce cas, êtes-vous bien sûr que le travail confié vous intéresse vraiment ? Ne faites-vous pas contre mauvaise fortune bon cœur (« il faut bien gagner sa vie » – « que faire d’autre ? » – « Changer ? Mais n’est-ce pas trop risqué : un tiens vaut mieux que deux tu l’auras, non ?» – etc.)

Reste effectivement le cas où la formation est bien LA solution.

La formation peut faire merveille

Tous ces préalable remplis, la formation fera merveille à condition…

à condition de répondre avec pertinence à la question du « COMMENT ? » qui, à ce stade, a un intérêt majeur : quels contenus et modalités pédagogiques sont les plus adaptés à l’acquisition de compétences recherchée ?

Vaste question à laquelle, par bonheur, les spécialistes de l’ingénierie pédagogique sont là pour répondre. Une superbe « mutation » à opérer pour les responsables formation ; un nouveau métier promis à un bel avenir dans la société du savoir et de la connaissance qui émerge à grande vitesse.

société de la connaissance

Entretien d'évaluation

Entretien d’évaluation : comment s’y préparer ?

Manager une équipe, Manager une BU

Dans beaucoup d’entreprises le début d’année est une période propice aux évaluations individuelles dites « annuelles ». Je vous propose quelques réflexions au sujet de cet incontournable entretien d’évaluation annuel.

Tout d’abord, un Quizz en forme d’auto-évaluation

Vous êtes évalué ou, tour à tour, évalué et évaluateur. Dans chacun de ces « rôles », comment vivez-vous l’exercice ? (cochez la ou le cases correspondant à votre perception)

EEA - Q. sur le ressentiEEA - Q évalué sur intérêt

Lorsque vous participez à l’exercice en tant qu’évalué et en tant qu’évaluateur, avez-vous coché les mêmes cases ? Tiens, tiens…si ce n’était pas le cas (ce n’est pas le mien !), peut-être est-il bon, dans la posture de manager, de se souvenir de ses attentes en tant que managé ?

Retour sur l’essentiel : à quoi sert un entretien d’évaluation ?

Un entretien d'évaluation, à quoi ça sert ?

Le législateur vient d’introduire l’obligation, tous les deux ans, d’un entretien professionnel aux contours bien définis ; ce qui a le mérite, de facto, de recadrer les objectifs de l’entretien d’évaluation annuel. L’entretien professionnel est centré sur la personne et ses perspectives d’évolution à moyen terme. L’entretien d’évaluation a trait au travail actuellement confié au collaborateur et aux objectifs opérationnels liés à sa fonction à court terme.

Pour autant, le législateur a répondu, pour l’entretien annuel, en creux par rapport à l’entretien professionnel, à la question du QUOI ? L’entretien d’évaluation est clairement une pratique managériale concernant l’appréciation des résultats obtenus, la fixation des objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour faciliter l’atteinte des objectifs.

L’on voit bien poindre la réponse au « POURQUOI » dans les attendus de l’entretien professionnel : assurer dans le temps l’employabilité des salariés. Pour ce qui est de l’entretien d’évaluation, les choses sont moins nettes : assurer les résultats économiques attendus très certainement, au-delà ?

Reste la question du « POUR QUOI ? ». Elle renvoie à la finalité de la fonction managériale et donc à la conception que chacun peut avoir de son rôle de manager : de détenteur du pouvoir à développeur des potentiels (de l’autorité qualifiée d’autorité « coup de bâton » à l’autorité qui « grandit l’autre » pour reprendre les termes de Michel Serres). Cela interroge aussi l’ordre dans lequel le manager place les priorités entre ses missions humaines et ses missions économiques. De la conception de son rôle de manager découle « sa » manière de concevoir et dérouler l’entretien d’évaluation.

A chacun donc, à partir de sa conception du rôle de manager, de répondre à la question du « POUR QUOI ? » des entretiens d’évaluation et de « dérouler » l’entretien d’évaluation de telle manière qu’il serve ses objectifs. Je ne peux personnellement que parler d’entretiens d’évaluation menés pour servir en premier lieu l’homme (ou la femme, bien sûr). Et comme les résultats économiques ont effectivement suivi, je n’ai pas eu à modifier mon approche.

« Mes » leçons de l’expérience

Pour ma part, si en tant que managé, j’éprouvais plutôt de la curiosité sans attendre grand ‘chose de l’évaluation, en tant que manager, c’était pour moi un temps fort que j’appréciais. Pourquoi ?

  • Parce que, lors d’une prise de fonction, il est de la première importance de s’intéresser réellement à chacun de ses collaborateurs : quels sont ses points forts ? ses centres d’intérêt ? son appréciation de la situation ? ses souhaits et envies ?
  • Parce que, après deux évaluations, nous passions allégrement sur la rubrique « points forts, points faibles ». A quoi bon y passer du temps ? On ne fera pas d’un faible en thème un fort en thème et il ne sert qu’à démotiver et faire perdre la confiance en soi de rappeler en permanence les points faibles. La question utile est celle de l’organisation. Comment s’organiser pour que le collaborateur ait l’occasion de solliciter ses points forts et, dans la mesure du possible, n’ait pas trop à solliciter ses points faibles.
  • Parce que m’importait la perception que chacun avait de la manière dont il pensait contribuer à l’atteinte de nos objectifs d’équipe, objectifs compris comme un pas de plus vers la vision qui nous animait – ce que nous souhaitions que l’on dise de notre équipe. Les objectifs quantitatifs, certes très présents, n’étaient qu’une conséquence des actions que la volonté de progression vers notre vision allait générer.
  • Parce que, au travers de leurs réactions, je trouvais matière, moi aussi, à améliorer ma pratique managériale. Je regrette juste de ne pas avoir posé ouvertement la question comme le fait Michèle Leroy, fondatrice et dirigeante d’Id’Quation :« Qu’est-ce qui vous convient ? Que voudriez-vous voir amélioré ? ». Je n’y avais pas pensé…
  • Parce que, le problème de la rémunération était totalement dissocié de cet entretien, ce qui coupait court à toute « pollution » de l’entretien d’évaluation.
  • Et peut-être aussi parce que … je me faisais confiance, je faisais confiance et j’aimais mon job de manager développeur de talents ! Cette composante ne trompe pas les collaborateurs…

Pour conclure :

Dans ma pratique de conseil en management, j’ai souvent demandé à consulter un échantillon de feuille d’entretien d’évaluation remplies. C’est une mine d’informations :

  • Sur la culture et les valeurs de l’entreprise (comme elles se manifestent dans la vraie vie de tous les jours, pas comme elles sont répertoriées » dans une éventuelle charte d’entreprise !)
  • Sur la maturité et la compétence managériale des managers. Autrement dit, c’est un excellent outil pour évaluer la qualité managériale des évaluateurs.

un évaluateur est aussi "évaluable"

Car lors d’un entretien d’évaluation, il y a deux acteurs : l’évalué et l’évaluateur et le résultat tient aux deux acteurs : l’arroseur peut se retrouver arrosé…

Envie de ne plus avoir de clients mécontents ?

Manager de demain, Manager une BU

Un client mécontent ? Une occasion à saisir !

Transformer un client mécontent en prescripteur, je savais que c’était relativement aisé, pour l’avoir expérimenté en recevant chaque samedi après-midi 2 ou 3 clients mécontents de l’hypermarché que je dirigeais. Il y a même, maintenant, pléthore de stages pour apprendre le « mode opératoire » qui transformera le pépin en pépite !

Mieux vaut cependant prévenir que guérir !

Les fondamentaux  de la prévention sont connus et GALLUP en a fait une modélisation.

Le modèle GALLUP

Conseil en management, j’ai largement utilisé le modèle de Gallup qui veut que, pour être satisfait, un client doit trouver le bon produit (exactitude), au bon moment (disponibilité), être bien reçu (sollicitude) et bien conseillé (valeur ajoutée)[1].

les attentes des clients

et comme on n’arrête pas le progrès…

Jusqu’au jour où, lors d’une restitution d’enquête client, un des directeurs de site présents me demanda : et lorsque l’on aura satisfait toutes ces attentes, que demanderont-ils de plus ?  C’était en 2002 et la question était aussi pertinente que mon ignorance était grande… En y réfléchissant un tant soit peu, j’ai conclu à une étape suivante, aujourd’hui partagée : que l’acte d’achat soit, pour le client, un moment de plaisir.

attentes des clients : toujours plus !

Et j’ai pensé en être quitte avec la problématique de la satisfaction du client. Que nenni ! Je viens de recevoir une magistrale leçon ! Il est possible, pour un vendeur, d’aller encore plus loin dans le retournement de la situation : de solutionner un problème qui lui est imputable de telle manière que, non seulement le client soit satisfait, mais en plus qu’il se sente redevable !!!

Histoire « de demain », vécue aujourd’hui

Nous sommes en 2015, en Irlande, mon mari et moi, et j’ai besoin d’une connexion internet.

Direction Vodaphone :

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Nous en repartons avec une « wifi network key » testée sur mon ordinateur portable. Elle rend son office. Sauf que…   20 km plus loin, à notre domicile, après 19h, la connexion ne fonctionne pas.

Retour dès le lendemain matin chez Vodaphone : 2*20km, matinée « occupée », travail de la soirée précédente en rade, tout pour être de bonne humeur…

Accueil avec sourire et bienveillance – écoute attentive, sans le moindre  doute sur la réalité de notre difficulté – prise en charge immédiate du problème : effectivement impossible d’établir la connexion. Calme olympien du vendeur, Jamie, qui nous propose de faire quelques courses dans la galerie pendant 15’, le temps qu’il remédie à l’incident. Nous acquiesçons, presque sereins tant le calme ambiant nous donnait confiance.

Retour ¼ d’heure plus tard –

Accueil, dès que nous franchissons le pas de la porte, en forme d’histoire sans parole :

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Jamie a réussi, en raison de sa bienveillance, sa sérénité, sa réelle volonté de me dépanner, son optimisme, à nous faire oublier les désagréments occasionnés pour ne retenir que l’expérience client exceptionnelle qu’il nous a permis de vivre.

A tel point que nous sommes retournés à Vodaphone pour lui remettre une bouteille de vin français en guise de remerciements. Et pourtant, mon mari n’est pas des clients les plus faciles à satisfaire…

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Faire du traitement d’une réclamation client un moment de plaisir, c’est possible !

La clé de la transformation ? Jamie, surpris par ma question, explique : « c’est normal, je voulais que vous passiez un agréable séjour en Irlande et en gardiez un bon souvenir ».  Une  indéniable bienveillance doublée de compétence technique et relationnelle, le plaisir d’exercer son métier, le sentiment d’avoir une mission qui fait sens, et le tour est joué !

Bravo et merci, Jennie.

En savoir plus sur l’art de « surprendre en bien » vos clients ?

Rendez-vous pages LI à LVII et chapitre 8 de notre ouvrage : L’art du management. En finir avec les idées reçues !

[1]Modèle détaillé consultable à l’adresse : modèle Gallup de satisfaction du client

Pourquoi devrait-on s’en remettre aux processus ?

Manager une BU

Classiquement maintenant il est admis qu’adopter les approches et démarches par les processus  permet d’accroître la performance de l’entreprise. Créé en 2005, le Club des Pilotes de Processus, la référence en la matière, voit d’ailleurs dans cette pratique « une véritable évolution des modes de management actuels, dans la mesure ou elle offre une orientation client en se focalisant sur la   transversalité » et fait de cette vision « le futur du management des organisations humaines construites autour de finalités communes ».

La démarche processus : à quoi ça sert ?

Norme aidant, l’approche processus connaît d’ailleurs un certain succès. Effectivement, il parait logique de vouloir savoir comment l’entreprise fonctionne  pour s’assurer de l’efficacité de ce fonctionnement :

  • les activités réalisées sont-elles utiles et cohérentes ?
  • les étapes successives sont-elles judicieuses ? leur connexion est-elle correctement assurée ?

En  amenant à répondre, tout au long de la description du processus, aux deux questions : Pour Quoi faire, à quoi ça sert ? et Quoi faire ?, la démarche processus clarifie le mode de fonctionnement de l’organisation et ouvre la voie à l’amélioration continue.

Prenons l’exemple du recrutement

C’est un acte managérial de la plus haute importance en raison de ses enjeux. Mathieu Cécé, dans un numéro de Courrier Cadres intitulé « Réussissez vos recrutements »(n°61 de mai 2012) présentait avec pertinence les différentes phases successives de ce processus.

Le processus recrutement

  1. Décrire précisément la fonction à tenir
  2. Préciser les conditions de travail et les contraintes
  3. Faire la liste des compétences (expérience et diplômes)
  4. Définir un profil de candidat
  5. Se faire accompagner par un organismes spécialisé ou autrui pour les entretiens
  6. Compter sur la période d’essai pour confirmer ou infirmer la validité du choix.

Le processus recrutement

Rien à redire.

Tout cela obéit à une grande logique si l’on se place dans une perspective taylorienne : des entreprises dont l’organisation est stable dans le temps, les changements l’exception.

Sauf que… le monde a changé et l’incertitude règne en maître : évolutions technologiques rapides, environnement in-maîtrisable, innovations de rupture, concurrence mondiale et exacerbée, etc… dans un monde complexe, l’agilité  et l’approche systémique s’imposent. Notre processus recrutement parait dès lors relever d’une vision bien « étriquée ».

Quelques remarques destinées à le challenger :

1.  Décrire précisément la fonction à décrire

Dans un monde où tout bouge en permanence et où l’adaptabilité et la réactivité sont reines … la précision est-elle de mise ?…

Et si le collaborateur jouait un rôle décisif dans la dimension que prendra son poste ?

2. Préciser les conditions de travail et les contraintes

Recherche-t-on une personne passionnée par le job (en connaissant et acceptant les contraintes) ou adepte des avantages périphériques et essentiellement motivée par ces aspects ?

3. Faire la liste des compétences (expérience et diplômes)

Et si l’expérience et les diplômes ne constituaient en rien une garantie de compétence (définie comme « savoir agir ») ? et encore moins de performance ?

3. Définir un profil de candidat

Une seule « bonne réponse » ?

4. Se faire accompagner par un organismes spécialisé ou autrui pour les entretiens

Iriez-vous confier à autrui le soin de choisir votre conjoint ?
N’êtes-vous pas le mieux placé et le plus « compétent » pour savoir s’il y a ou non « atomes crochus », si tel ou tel critère est « in-négociable » ou non ?

5. Compter sur la période d’essai pour confirmer ou infirmer la validité du choix.

Et si son issue dépendait aussi de votre action et de celle de vos collaborateurs ? Si la conduite de cette période conduisait à l’échec pour des raisons qui ne tiennent pas spécialement au nouvel arrivant ? mais plutôt au pilotage de la période d’intégration ?

Pas si simple…

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D’après une image tirée du site conseilsmarketing.com

Mais une note d’espoir :

Le taux d’échec des recrutements se situe entre 50% et 70%. Il tombe à 30% en y attachant le soin qu’il convient et se posant « les bonnes questions ».[1]

En guise de conclusion :

Et si, sans renier tout l’intérêt de la démarche processus, la capacité à formuler les bonnes questions l’emportait sur toute autre considération ?

[1] Chiffres tirés de la synthèse Manageris 235b – septembre 2014 : « S’entourer des meilleurs ».