un article invité, par Olaf de Hemmer
Monique Pierson a l’expérience du management – mais il y en a bien d’autres ?
Elle a réfléchi à cette expérience – bon …
Elle l’a confrontée à d’autres porteurs de réflexion sur le management – bien mieux !
Elle l’a formalisé tout ça dans un ouvrage simple et actionnable : alors là, bravo !!!
Et ça le fait : nous retrouvons dans ces pages le bon sens qui manque trop souvent aux théories. Plein de bonnes questions -et des réponses-, dont l’une entre en résonnance avec les travaux de Valeur(s) & Management : « un manager, ça sert à quoi ? »
Une approche « valeur(s) » du rôle du manager
Un article du blog V&M présentait largement cette réflexion pour encadrer l’émergence des méthodes nouvelles de management que sont lean management, holacratie, harmocratie, management 3.0 …
Mais il suffit d’un peu de bon sens pour répondre : pour savoir à quoi sert quelque chose, essayez de l’enlever et de voir ce qui se passe ? Lorsque rien de visible ne se passe … c’est que cela ne servait à rien ! Que se passe-t-il lorsqu’on arrête de ‘manager’ ? En vérité, dans certains cas, sans doute pas grand-chose ? Dans bien des cas, les ‘acteurs’ pourront être déboussolés, ayant tant pris l’habitude qu’on leur dise quoi faire au quotidien … Mais est-ce là le vrai rôle des managers ? Pas étonnant que certaines organisations aient compris que ce rôle puisse être autogéré par des acteurs responsabilisés. Un exemple maintenant bien connu est celui de Jean-François Zobrist, le non-patron de FAVI.
Les personnes les plus importantes pour une entreprise sont à l’extérieur : clients, actionnaires, fournisseurs, société, environnement … et les employés, qui eux aussi sont en contrat (de travail) avec l’entreprise ! Et parmi les employés, les plus importants ne sont-ils pas ceux qui font face à ces parties prenantes externes ? Ce sont les vrais opérateurs : de la fourniture de produits/services aux clients, de la supply chain qui doit s’assurer de la contribution des fournisseurs, … Les managers ne sont ‘que’ ceux qui s’assurent que cette performance opérationnelle perdure ? Ils sont là pour « assurer que ces coureurs aient des chaussures de la bonne pointure« , dirait Monique Pierson !?
Mettre le projecteur sur les valeurs créées plus que sur les « rôles titres »
L’objectif n’est donc pas de faire disparaître les managers, mais de s’assurer que les rôles de management soient assurés par quelqu’un (pas toujours le même ? pas toujours un ‘chef’ ? parfois un collectif ?), dans chaque entité : décider du sens, arbitrer les priorités, résoudre les problèmes, faciliter les échanges au sein de l’entité et surtout avec les autres entités, garantir les compétences et les ressources des acteurs de l’entité, maintenir leurs compétences et motivation, afin de les transformer en création de valeur(s) pour leurs parties prenantes …
Et rêver un autre monde pour le faire naître
Nous pouvons rapprocher cette forme de management de la 3e forme de gouvernance, le « commons managemement » théorisée par Elinor Oström, basée non pas sur l’Etat (gestion collective déléguée) ou l’entreprise (gestion par les propriétaires privés) mais sur la gestion par les utilisateurs, comme dans les entreprises mutuelles ou les plateformes collaboratives (ou les alpages suisses 😉 .
Si certains -encore trop unsung heroes ?– comme Emmanuel Toniutti, conseil en éthique, poussent jusqu’à prôner plus d’amour en entreprise, d’éminents économistes et scientifiques redécouvrent avec Mathieu Ricard et le Dalaï-lama les vertus d’une société altruiste…
Rien n’est perdu, et merci à Monique Pierson de m’avoir permis d’apporter ma petite goutte d’eau de colibri pour lutter contre cet incendie.