En 1985, dans la Harvard Business Review, Peter Drucker notait qu’en matière de recrutements, un tiers se soldaient par un échec, un tiers se révélaient médiocres et seulement un tiers étaient judicieux.  Trente ans plus tard , on estime que le taux d’échec des recrutements se situe entre 50 et 70 %.

Ce taux peut baisser à 30% si le recrutement est conduit avec méthode au cours des trois phases qui « devraient » jalonner tout recrutement : avant, pendant et après.

Et si répondre à quelques « bonnes » questions suffisait à remédier aux recrutements décevants ?

AVANT DE RECRUTER,

et au-delà de la définition de fonction, une question pour bien appréhender les besoins :

Question  : À quoi vous attendez-vous de la part du futur collaborateur en termes de : Compétences, Comportements, Aptitudes et potentiel …

Privilégiez, dans l’ordre des priorités, l’adéquation aux valeurs et à la culture de l’entreprise, puis intéressez-vous aux compétences comportementales (manière d’être et de se comporter), et validez la capacité à apprendre rapidement la technicité requise pour occuper le poste. Tentez également de cerner le potentiel du candidat.

PENDANT, LORS DE L’ENTRETIEN de recrutement

Pour estimer la bonne adéquation « candidat – entreprise/job », six questions « ouvertes », centrées sur les réalisations et les comportements dans des situations concrètement rencontrées par le candidat (pas de « discours » !)

Question 1 : Que vous attendez-vous à trouver dans une organisation comme la nôtre ?

Question 2 : Qu’attendez-vous de votre travail ?

Question 4 : Pouvez-vous donner 2 ou 3 exemples précis de réalisations correspondant à ce que vous pourriez apporter dans le job pour lequel vous postulez.

Question 5 : Parlez- moi de 2 ou 3 de vos réalisations professionnelles de ces trois dernières années qui vous ont procuré beaucoup de plaisir.

Question 6 : Parlez-moi de 2 ou 3 exemples de tâches que vous n’aimez pas particulièrement accomplir, de responsabilités que vous préférez éviter de prendre ?

APRÈS : LORS DE L’INTÉGRATION dans l’entreprise

Pour ne pas décevoir et garder intacte la motivation du candidat:

– Avant l’arrivée du nouveau recruté, les membres de l’équipe d’accueil sont informés de sa venue et de sa mission, la logistique est organisée (locaux, matériel, fournitures, agenda des Premiers jours…),

– Dès le premier jour, le nouvel arrivant est accueilli par son responsable hiérarchique, présenté aux équipes; tous sont informés de ses place, rôle et mission au sein de l’équipe qui l’accueille.

– Lors de la période d’essai : un tuteur nommément désigné suit le nouveau recruté tout au long de la phase d’intégration. Des points d’étape sont prévus en cours de période d’essai – un entretien d’évaluation est programmé peu avant la fin de la période d’essai.

JOKER

« Joker 1 » : N’y a-t-il pas des collaborateurs pour lesquels le poste à pourvoir constituerait une opportunité ? 

« Joker 2 « : Opérer une répartition différente des tâches (voire en remettre en cause certaines) ne rendrait-il pas plus réactive ou plus efficace la chaîne des opérations ?

« Joker 3 »: La fonction à tenir contribue-t-elle à une finalité, source de réelle valeur ajoutée ? (laquelle ?)

Pour en savoir plus : Comment réussir un recrutement à tous les coups

Pour ma part, que ce soit dans ma vie de manager et dans celle de consultante en management, je n’ai pas observé de corrélation entre niveau de rémunération et motivation :

–        J’ai observé que la motivation des personnes n’était pas liée à leur niveau de responsabilité : quel que soit le niveau de responsabilité, on trouve des personnes motivées et d’autres qui ne le sont pas ;

–        J’ai observé qu’à fonction équivalente et rémunération différente, ce n’était pas obligatoirement les personnes les mieux payées qui étaient les plus motivées ;

–        J’ai observé qu’à fonction et rémunération équivalentes, certaines personnes étaient motivées et d’autres ne l’étaient pas.

Tout se passe comme si motivation et rémunération étaient indépendantes l’une de l’autre.

Deux témoignages, recueillis à l’occasion de missions éclairent le phénomène.

–          Celui d’Aurélie, en charge de la propreté d’un centre de remise en forme, repris dans mon ouvrage « Et si on décidait d’être heureux, même au travail ? » : « J’ai besoin de mon salaire, mais 100 € en plus et derrière je trime ? Il faut tout voir. Non. Ici, je suis bien. »

–          Celui de Thomas, un informaticien, en charge du développement au sein d’un éditeur de logiciels de documentation, au plus fort de la guerre des talents informatiques : « Je sais, je pourrai gagner 30% de plus ailleurs, mais ici je peux être heureux durablement : j’ai un job qui me plaît, avec des enjeux significatifs, qui me permet de côtoyer des gens présentant de l’intérêt ; je peux avoir une vie familiale car, même s’il faut travailler beaucoup dans la semaine, j’ai des jours de RTT à lui consacrer. »

Autrement dit, la motivation trouve sa source dans de multiples facteurs.

Il est même probable que la rémunération joue plus comme un facteur de démotivation (si elle est nettement inférieure à celle du marché ou si elle est injuste, peu équitable) que comme un facteur de motivation.

La rémunération est une condition nécessaire (qu’elle soit dans le marché et équitable), mais non suffisante.

« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif »

On ne motive pas durablement quelqu‘un à l’aide d’une augmentation ; ou alors il faut être prêt à renouveler très régulièrement l’augmentation. Pourquoi ? Parce qu’il s’agit d’une motivation « extrinsèque », qui provient de l’environnement : un bâton ou une carotte…

Que la sanction ou la récompense viennent à manquer et la motivation chute aussitôt.

La « vraie » motivation vient de l’intérieur,

 de ce dont la personne a naturellement « envie » :

sa passion, ce qui lui procure de la satisfaction ou du plaisir

Alors ?

Une rémunération a minima dans le marché et, dans l’entreprise, équitable

et « cap toute » sur les facteurs de motivation intrinsèques

par voie de conséquence sur…. la qualité du management.