Classiquement maintenant il est admis qu’adopter les approches et démarches par les processus permet d’accroître la performance de l’entreprise. Créé en 2005, le Club des Pilotes de Processus, la référence en la matière, voit d’ailleurs dans cette pratique « une véritable évolution des modes de management actuels, dans la mesure ou elle offre une orientation client en se focalisant sur la transversalité » et fait de cette vision « le futur du management des organisations humaines construites autour de finalités communes ».
La démarche processus : à quoi ça sert ?
Norme aidant, l’approche processus connaît d’ailleurs un certain succès. Effectivement, il parait logique de vouloir savoir comment l’entreprise fonctionne pour s’assurer de l’efficacité de ce fonctionnement :
- les activités réalisées sont-elles utiles et cohérentes ?
- les étapes successives sont-elles judicieuses ? leur connexion est-elle correctement assurée ?
En amenant à répondre, tout au long de la description du processus, aux deux questions : Pour Quoi faire, à quoi ça sert ? et Quoi faire ?, la démarche processus clarifie le mode de fonctionnement de l’organisation et ouvre la voie à l’amélioration continue.
Prenons l’exemple du recrutement
C’est un acte managérial de la plus haute importance en raison de ses enjeux. Mathieu Cécé, dans un numéro de Courrier Cadres intitulé « Réussissez vos recrutements »(n°61 de mai 2012) présentait avec pertinence les différentes phases successives de ce processus.
Le processus recrutement
- Décrire précisément la fonction à tenir
- Préciser les conditions de travail et les contraintes
- Faire la liste des compétences (expérience et diplômes)
- Définir un profil de candidat
- Se faire accompagner par un organismes spécialisé ou autrui pour les entretiens
- Compter sur la période d’essai pour confirmer ou infirmer la validité du choix.
Rien à redire.
Tout cela obéit à une grande logique si l’on se place dans une perspective taylorienne : des entreprises dont l’organisation est stable dans le temps, les changements l’exception.
Sauf que… le monde a changé et l’incertitude règne en maître : évolutions technologiques rapides, environnement in-maîtrisable, innovations de rupture, concurrence mondiale et exacerbée, etc… dans un monde complexe, l’agilité et l’approche systémique s’imposent. Notre processus recrutement parait dès lors relever d’une vision bien « étriquée ».
Quelques remarques destinées à le challenger :
1. Décrire précisément la fonction à décrire
Dans un monde où tout bouge en permanence et où l’adaptabilité et la réactivité sont reines … la précision est-elle de mise ?…
Et si le collaborateur jouait un rôle décisif dans la dimension que prendra son poste ?
2. Préciser les conditions de travail et les contraintes
Recherche-t-on une personne passionnée par le job (en connaissant et acceptant les contraintes) ou adepte des avantages périphériques et essentiellement motivée par ces aspects ?
3. Faire la liste des compétences (expérience et diplômes)
Et si l’expérience et les diplômes ne constituaient en rien une garantie de compétence (définie comme « savoir agir ») ? et encore moins de performance ?
3. Définir un profil de candidat
Une seule « bonne réponse » ?
4. Se faire accompagner par un organismes spécialisé ou autrui pour les entretiens
Iriez-vous confier à autrui le soin de choisir votre conjoint ?
N’êtes-vous pas le mieux placé et le plus « compétent » pour savoir s’il y a ou non « atomes crochus », si tel ou tel critère est « in-négociable » ou non ?
5. Compter sur la période d’essai pour confirmer ou infirmer la validité du choix.
Et si son issue dépendait aussi de votre action et de celle de vos collaborateurs ? Si la conduite de cette période conduisait à l’échec pour des raisons qui ne tiennent pas spécialement au nouvel arrivant ? mais plutôt au pilotage de la période d’intégration ?
Pas si simple…
Mais une note d’espoir :
Le taux d’échec des recrutements se situe entre 50% et 70%. Il tombe à 30% en y attachant le soin qu’il convient et se posant « les bonnes questions ».[1]
En guise de conclusion :
Et si, sans renier tout l’intérêt de la démarche processus, la capacité à formuler les bonnes questions l’emportait sur toute autre considération ?
[1] Chiffres tirés de la synthèse Manageris 235b – septembre 2014 : « S’entourer des meilleurs ».