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Recruter une personne venant de l’entreprise leader sur son marché est astucieux (idée reçue n° 8)

A première vue, cela peut sembler une bonne idée :

Une entreprise n’est pas leader sur son marché par hasard.

 

Le benchmarking, tant prôné, peut laisser penser qu’il y a à prendre chez qui réussit – ce qui est certainement vrai .  Dans cette optique, recruter une personne ayant œuvré chez le leader de son marché pourrait être une façon de « récupérer » un peu de ces bonnes pratiques qu’il suffirait donc ensuite d’appliquer chez soi.

Erreur ! Je l’ai appris à mes dépens

Quand, croyant bien faire, j’ai recruté des managers ayant œuvré au sein de l’entreprise leader du marché.

une expérience chez un leader du marchéJ’ai vite fait marche arrière !

Car le résultat de l’expérience s’est révélé triplement désastreux :

  1. Les nouveaux recrutés, en termes de performance, n’obtenaient pas de meilleurs résultats que « les nôtres », et même souvent de moindres ;
  2. Les collaborateurs en poste ne comprenaient pas ces recrutements et la raison pour laquelle ils n’avaient pas été promus, pourquoi la préférence était allée à des personnes extérieures qui n’apportaient pas de « plus » évident  – effet démotivant garanti et confiance entamée ;
  3. Enfin, pour achever le tableau, les nouveaux recrutés quittaient parfois assez rapidement l’entreprise, de leur fait.

comment transférer une expérience dans un autre contexte

Surprenant, mais logique !

Sur quoi repose la performance opérationnelle d’une entreprise ?

Certes, sur la compétence métier de ses collaborateurs ; mais aussi sur la qualité de son organisation et de ses process ; et plus encore sur sa culture, surtout si cette culture est favorable au développement de l’intelligence collective.

A titre d’illustration la méthode « Kaizen », le Lean management, tout comme ce qui fait une entreprise agile ou une entreprise dite « libérée », ne se copie pas ; plus que d’une méthode, il s’agit d’un état d’esprit. Sans compter l’impact même de la notoriété de l’entreprise qui peut influencer la manière dont les évènements seront perçus et décodés !

J’ai personnellement constaté ce poids du contexte, de manière nette, en deux occasions :

  • Lorsque, issue des RH, après à peine un an de formation comme chef de département, j’ai pris la direction d’un hypermarché. Ma réussite tenait à tous ces effets « extérieurs » à ma personne : à mes collaborateurs directs bien entendu qui ont pallié à mes carences métier, mais aussi à l’organisation en place et aux processus bien rôdés au sein de l’entreprise. Il me semble évident qu’indépendante, sans tous les garde-fous d’une entreprise bien gérée, je n’aurais pu réussir sans passer par la case « apprentissage » et quelques années de galère.
  • La seconde occasion m’a été donnée lorsque j’ai côtoyé des compagnons d’infortune au cours d’une formation de plusieurs mois visant à préparer de futurs consultants. Quelle n’a pas été ma surprise de voir des personnes à l’intitulé de postes incitant à la déférence se trouver totalement démunies et désorientées face à leur situation de cadre en recherche d’emploi. L’adulte sûr de sa position se retrouvait « en culottes courtes » ! Preuve qu’il tenait sa position de l’organisation, des règles du jeu de la dite organisation, et de son statut, beaucoup plus que de ses propres forces.

De l’intérêt d’adopter une approche plus systémique

En réalité le « copier/coller » des « meilleures pratiques » ne se suffit pas à lui-même. Il peut même se révéler contre-productif car toute « meilleure pratique » repose aussi sur le contexte. C’est le résultat d’un mix subtil entre des process, des outils, tout un écosystème de compétences, des conditions de travail et un certain état d’esprit lié à la culture de l’entreprise.

à la recherche des best practices

Et à supposer que l’on parvienne à bien mettre à jour et caractériser tous ces éléments, il restera toujours un besoin d’adaptation locale, allant de la sélection à l’intégration des éléments retenus à ses propres caractéristiques, à concocter son propre « mix ». Tout comme une greffe ne peut prendre que lorsque certaines conditions requises sont remplies.

La nécessaire adaptation de best practices au contexte

Rester lucide sur les causes du succès

Forte de ces constats, la « bonne question », de mon point de vue, n’est pas de se demander « quelles sont les meilleures pratiques ? », mais de s’interroger sur « POURQUOI telle ou telle pratique a été source de performance ? »

Le "Pourquoi" a plus d'importance que le "Quoi"L’attitude » juste » est probablement de renoncer à la quête de « la bonne pratique- remède miracle » pour privilégier le questionnement sur ce qui constitue une « bonne pratique », en adoptant une attitude empreinte d’humilité, une posture d’apprentissage pour, surtout, construire sur ses propres acquis.

Sans oublier la part de chance qui a sa place dans toute réussite !

Exit le recrutement d’une personne venant de l’entreprise leader sur son marché en tant que solution miracle !

Pour constituer ses équipes, le manager doit rechercher les meilleurs professionnels (idée reçue n°9)

Recruter « les meilleurs » ?

Qui n’aura jamais été tenté de recruter le « mouton à 5 pattes » qu’il croit avoir déniché (« l’herbe est toujours plus verte dans le pré voisin… ») ? Ou d’intégrer un collaborateur reconnu pour son expertise œuvrant jusqu’alors chez le concurrent leader du marché ?

Le monde du sport nous démontre pourtant en permanence que ce ne sont pas les stars qui font les équipes qui gagnent. Les adeptes du foot le savent bien !

constituer les meilleurs équipes
en 1998, ils ont un « rendez-vous avec l’Histoire »
une équipe constituée des meilleurs professionnels
en 2002, ce sont des stars

L’équipe de France de Foot 2002, plus compétente en 2002 qu’en 1998 [1] a perdu lamentablement quand celle de 1998 était sacrée championne du monde.

Pourquoi en irait-il différemment dans le monde de l’entreprise ?

A quoi tient la qualité d’une équipe ?

Nous disposons maintenant de multiples éclairages pour mieux comprendre à quoi tient la qualité d’une équipe et sa réussite.

Constat n°1 : être un professionnel hors pair ne suffit pas à faire la différence

Dans les faits, la réussite tient plus au Quotient émotionnel qu’au Quotient Intellectuel.

qi-vs-qe
Quotient émotionnel versus Quotient intellectuel

Le professionnalisme ne suffit pas… la manière d’entrer en relation avec autrui, de contribuer à un travail collectif importent tout autant.

Constat n°2 : Seule une équipe peut être « à cerveau global ».

Un individu seul ne peut cumuler toutes les formes d’intelligence – « intellectuelle », comportementale et émotionnelle.

équipe à cerveau global

Seule une équipe peut être « à cerveau global » – appréhender la réalité dans sa complexité et agir en utilisant les multiples ressources possibles.

Eclairage n°3 : le « Quotient Intellectuel » (QI) d’un groupe n’est pas la résultante des QI des personnes qui le composent.

Une étude du MIT ((le célèbre Massachusetts Institute of Technology) a confirmé que

  • L’intelligence d’une équipe a peu à voir avec le QI des personnes qui le composent : les scores obtenus sur les activités d’intelligence collective ne sont pas meilleurs pour les équipes ayant une moyenne de QI plus élevée.

constituer une équipe performante n'est pas regrouper les personnes ayant les meilleurs QI

  • L’intelligence d’une équipe émerge des interactions entre ses membres : une équipe travaille d’autant plus intelligemment qu’elle regroupe des personnes qui communiquent beaucoup et de façon égale (sans qu’une ou deux personnes ne dominent le groupe), s’écoutent, se respectent et qu’elles identifient et comprennent bien les émotions des autres [2].

Eclairage n°4 : On peut avec beaucoup de diversité créer une expertise rivalisant avec celle des meilleurs experts

Preuve en est les résultats obtenus par les « marchés prédictifs » qui parviennent à des prévisions plus fiables que celles auxquelles parviennent des experts reconnus du domaine concerné (comme notamment le Brexit, contrairement aux pronostics des instituts de sondage) [3] constituer une équipe performante n'est pas regrouper les meilleurs experts

L’important, pour créer cette intelligence collective surpassant l’expertise, est de constituer des groupes intelligents, càd :

  • Composés d’une grande diversité (ethnique, de formation, mentale…)
  • Favorisant au maximum l’indépendance, le non-conformisme et la confrontation.

Les meilleurs professionnels ? Bonne réponse à une mauvaise question !

Aussi un manager n’a-t-il pas tant, pour constituer ses équipes, à rechercher les meilleurs professionnels, qu’à rechercher à constituer l’équipe la plus riche possible !

De quoi réviser nos critères habituels de recrutement et notre façon de toujours porter plus d’attention sur les profils des candidats, sans s’attarder particulièrement sur ceux de collaborateurs de l’équipe que le candidat intégrera…

                                       mouton-a-5-pattes-rejete                            puzzle

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[1] ( les meilleurs buteurs des 3 principaux championnats européens, le meilleur joueur du monde et l’un des meilleurs gardien)

[2] Woolley, A.W., Chabris, C.F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T.M. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330, 686-688.

[3] intervention d’Emile Servan-Schreiber sur « l’intelligence collective aux « Moments d’inventions » de Nancy en septembre 2016.

Mieux vaut recruter quelqu’un ayant l’expérience de la fonction à tenir – (idée reçue n°7 )

D’un point de vue rationnel, cela semble logique :

Un besoin à satisfaire ?

  • Commencer par définir le poste à pourvoir parait une étape incontournable (même si elle est parfois contournée…)
  • Une fois le besoin défini, quoi de plus naturel que de rechercher la personne qui maîtrise le sujet ?

Premières phases du processus de recrutement

Et quel meilleur gage que d’avoir déjà prouvé cette capacité ?

Les spécialistes du recrutement ne conseillent-ils pas de structurer un CV autour de quatre thèmes majeurs: civilité, formation (diplômes), expérience professionnelle et, pour les conseillers les plus « à jour » les compétences (sans d’ailleurs faire de distinction entre compétences et aptitudes).

CV : structure classiquement conseillée

Mais, d’un point de vue réaliste, ce qui ne serait pas logique :

  • C’est qu’une personne ayant déjà l’expérience réussie du poste à pourvoir souhaite rejouer la même partition.
  • C‘est qu’une entreprise croit encore que l’on peut réussir en rejouant la même partition plusieurs années de suite sans avoir à évoluer et s’adapter aux inéluctables changements de l’environnement – à une époque où c’est au contraire le « non changement » qui, s’il devait durer, serait le « changement »

 Conclusion logique :

  • L’intérêt mutuel n’est pas de penser « mouton à 5 pattes »,

Quel profil recruter ? Rechercher un mouton à 5 pattes ?

mais, bien au contraire de penser « mouton à 3 pattes ».    Quel profil recruter ? Choisir sciemment un mouton à 3 pattes ?

en ayant en tête :

  1. Les 3 pattes avec lesquelles ne pas transiger – que l’on soit recruteur ou recruté !
  2. la nécessité de vérifier la présence des talents nécessaires pour acquérir une 4ème et même une 5ème patte !

Pour devenir bon manager, il suffit de suivre une formation au management

Imaginez :

Imaginez : assurer son rôle de managervous avez lu tous les ouvrages de management possibles, écouté nombre de conférences sur le management et vous voilà demain matin, pour la première fois, à la tête d’une équipe à laquelle on a simplement annoncé votre prise de fonction à compter de demain. Vous serez à l’aise demain matin, à l’heure de l’embauche (et même après et dans les jours qui suivent !) ?

Imaginez encore : être à l'aise dans son rôle de managervous êtes manager, confirmé au regard du nombre d’années passées à un tel poste, mais toujours aussi mal à l’aise avec la délégation (comment leur faire confiance et dormir l’esprit tranquille ?), avec les tensions interpersonnelles (les entretiens d’évaluation, le refus face à une demande d’un collaborateur inacceptable, le conflit, l’animation d’une réunion, etc…).

Un passage par la case « formation » et le tour est joué ?

Formateurs, qu’en dites-vous ?

Par exemple :

Philippe FOURTEAU, coach et formateur digne de confiance, assure en quatre jours (répartis sur plusieurs mois) transformer, pour autant qu’il le souhaite, un manager de proximité démuni en un manager mobilisant durablement ses collaborateurs.

Et c’est déjà beaucoup.

Dan LOW, fort d’une grande expérience en la matière à l’échelle internationale, a pu constater qu’à l’aide de quatre « outils », au demeurant fort simples (dont le fameux « weeweenoo – pages 3 à 7), il induit chez les dirigeants une réelle et profonde transformation dans la manière dont ils gèrent leur temps et leurs collaborateurs pour le plus grand bien des uns et des autres.weeweenoo : un outil à intégrer à toute formation pour devenir manager

Je reconnais la prise de conscience qu’accompagne le visionnement de sa propre manière de faire lorsque la vidéo est utilisée. Je l’ai constaté lors de jeux de rôle sur l’entretien d’évaluation où, par exemple, un participant, familier des entretiens d’évaluation, a brutalement pris conscience qu’en démarrant cet entretien par l’annonce de la rémunération de l’année à venir, il signait le glas de tout échange « vrai ».

Je reconnais que 4  outils puissants comme ceux que vous fait découvrir Dan Low, utilisés de manière régulière, peuvent changer notre mental et nos manières de voir. N’est-ce pas le principe même du conditionnement ? Celui qui fait que nous avons tant de mal à nous défaire de certaines croyances pourtant toxiques (comme « je n’y arriverai jamais » ou  » je n’ai pas le droit à l’erreur » ou « Tu dois faire plaisir pour être aimé » ou….). Mais, cette fois, il s’agit de remplacer ces conditionnements néfastes par de nouveaux conditionnements qui seront, eux, bienfaisants.

Est-ce que, pour autant, une personne peu encline à développer son intelligence émotionnelle tirera profit d’une formation au management ? En ressortira-t-elle avec une profonde envie de s’interroger sur les émotions, les siennes comme celles d’autrui ? Sera-t-elle désireuse d’apprendre à bien maîtriser ses émotions dans ses relations avec autrui, de déchiffrer avec acuité les situations et les réseaux humains ? Aura-t-elle, par magie, découvert le plaisir de manager et acquis l’envie d’exceller dans ce rôle et… d’y travailler dur et sans relâche ?

 Tout le monde peut-il tirer profit d’une formation au management ?

Il est permis d’en douter pour trois raisons :

  1. S’il suffisait d’une formation au management pour devenir un manager « aussi bon que possible », cela se saurait et toutes les entreprises seraient dotées de managers reconnus par leurs collaborateurs et à l’aise dans l’exercice de cette fonction.
  2. Les neurosciences nous apprennent que notre cerveau, à la naissance, est doté d’un nombre infini de synapses potentielles. Il doit faire le tri sous peine d’être submergé, d’où la création d’autoroutes dans les zones stimulées et de voies sans issues dans les zones laissées en friche. Si l’intelligence émotionnelle n’a pas été sollicitée lors des apprentissages premiers, il y a peu de chances qu’elle s’épanouisse sur le tard…
  3. Faire évoluer un comportement est une opération de longue haleine, semée d’embûches car, sous stress, le naturel reprendra le dessus « un certain nombre de fois ». Pour vous en convaincre, regardez cette vidéo que je tiens de Patrick Visier (QPM et StressExpert)

 En conclusion

Tout me semble question de degré d’exigence :

  • S’il est élevé, le management devient un art et si tout le monde peut jouer de la musique, tout le monde ne peut exceller. N’est pas Martha Argerich ou Sviatoslav Richter qui veut !Manager est un art
  • En revanche, s’il s’agit d’acquérir un certain nombre de modes opératoires, alors oui, la formation est d’une réelle efficacité ; encore que…. s’exercer à maintes reprises sera probablement aussi nécessaire.

se former au management

En conséquence, entre deux maux, choisir le moindre !

Si le management reste un art, si tout le monde ne peut être virtuose, personne ne peut faire l’impasse sur les aspects techniques et le fait de parvenir à être un « manager suffisamment bon » est déjà un grand pas en avant.

Alors vive les formations au management, surtout si les méthodes pédagogiques sont adaptées (retour au paragraphe 2 « Formateurs, qu’en dites-vous ? »).

se former pour devenir bon manager

gestion du temps

Tout comprendre de la gestion du temps

Dans le monde de la formation, la gestion du temps fait recette. Comme le marronnier se révèle « l’arme fatale du journaliste en panne d’inspiration », on en viendrait presque à penser que la formation à la gestion du temps pourrait bien constituer un incontournable pour organisme de formation en mal de programme de stages ou… de stagiaires !

Reprenons donc au point de départ : vous êtes débordé(e) – comme moi ! – peut-être même stressé plus souvent qu’à votre tour et vous voulez en sortir. D’ailleurs votre responsable vous le demande aussi…. Avec un peu de chance, vous voilà embarqué dans l’aventure « formation à la gestion du temps ».

En formation, pour tout comprendre de la gestion du temps,

Vous allez apprendre des « lois » et des « outils » ayant fait leur preuve.

Peut-être même les connaissez-vous déjà ?

  • Lois sociologiques :

    • Plus on a de temps pour réaliser une tâche, plus cette tâche prendra de temps (loi de Parkinson)
    • Chaque chose prend plus de temps qu’on ne le prévoyait au départ (loi de Murphy) – 2 fois plus ?
    • 20% de notre travail donne 80% de nos résultats (loi de Pareto)
    • Dans notre univers, tout événement est cyclique. Pour être efficace, n’ouvrir qu’un cycle à la fois (loi des cycles)
  • Lois psychologiques :

    • La perception du temps varie selon l’intérêt que l’on porte à l’activité effectuée (loi de Fraisse)
    • Nous avons tendance à faire d’abord les choses qui nous plaisent (loi de Laborit).
    •  Loi du rendement décroissant : au-delà d’une certaine durée, l’efficacité décroît (loi d’Illich).
    • Loi des variations d’énergie au cours de la journée (loi de Taylor)
    • Effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois (loi de Carlston)
  • Méthode du QQOQCP

    Méthode aussi connue sous le nom d’Hexamètre de Quintilien, au service de l’efficacité collective ; adopter cette démarche facilite l’exploration d’une situation posant problème à partir de six questions – Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi ? – facilitant ainsi l’émergence de solutions :

Quoi ? L’opération est-elle indispensable ? utile ? Que se passerait-il si l’on décidait de ne plus la réaliser ?

Qui ? Le service, la personne sont-ils les plus indiqués pour faire ce travail ?

Où ? Est-ce l’endroit qui convient le mieux pour effectuer ce travail ?

Quand ? Est-ce le moment qui convient le mieux pour réaliser ce travail ?

Comment ? Quel est le temps habituel de réalisation ? Comment s’y prend-on ? (savez-vous qu’il faut passer à un objectif de 25% du temps habituel pour que la créativité se manifeste ?)

Pourquoi ? Quels bénéfices la réalisation de la tâche procurera ?

Vous connaîtrez même la façon de tirer parti de ces lois :

  • Tirer parti des lois sociologiques :

Comprendre la gestion du temps : lois sociologiques

  • Tirer parti des lois psychologiques :

Comprendre la gestion du temps : lois psychologiques

Et même, tirer parti de 2 règles de base,

Deux règles, certes contraignantes, mais aussi simples qu’efficaces.

Elles ont, de surcroît, l’avantage d’être faciles à mémoriser et à avoir à l’esprit en permanence.

Comprendre la gestion du temps : deux règles pratiques

Sont-elles, pour autant, faciles à mettre en œuvre ? Si j’en crois mon expérience, entre contraintes « environnementales » et vos propres « démons » (cf. paragraphes suivants), il restera probablement encore à faire pour respecter ces deux « petites » règles, mais elles se sont révélées, en ce qui me concerne, les plus précieuses aides sur l’ardu chemin du progrès dans la gestion de mon temps, sans pour autant avoir fait des miracles…

Ces lois et outils ne seraient-ils cependant pas une réponse approximative à une bonne question ?

Cette damnée « bonne question » renvoyant à quelques « sous-questions » infiniment plus embarrassantes car beaucoup plus implicantes.

Question 1 : Quel(s) avantages tirez-vous du fait d’être débordé ?

être débordé : quels avantages ?
Crédit photo-Istockphoto.com

Accro. » à l’adrénaline ? Valorisation personnelle (pour donner une image de professionnalisme, ou d’importance ou de dynamisme ou…) ?  Fuite en avant ? Réponse à quelques croyances bien ancrées (il faut … être parfait, faire face seul aux difficultés sans solliciter autrui, etc.) 

Question 2 : « Et si vous descendiez de vélo pour vous regarder pédaler ? ».

En d’autres termes : ne s’agit-il pas de reprendre votre vie en mains ? En commençant par vous interroger sur vos priorités.

Et la question de la gestion de temps devient une question de gestion des priorités. Question généralement prise en compte dans les formations à la gestion du temps en vous proposant la fameuse d’Eisenhower qui vous permet de classer les travaux à faire en croisant deux de leurs caractéristiques – degré d’urgence et degré d’importance – pour savoir quel traitement leur réserver.

Matrice d'Einsenhower
Gérer son temps : entre l’urgent et l’important.

D’une implacable logique, sauf que… si l’urgent est aisé à identifier, l’important l’est beaucoup moins : ce qui importe pour vous est peut-être totalement insignifiant pour moi ! à titre d’exemple : je n’ai aucun attrait pour les « grosses voitures » et n’apprécie pas du tout les 4*4, mais peut-être que posséder un modèle de ces voitures est pour vous capital. J’attache de l’importance à l’ordre, à tel point que je ne peux travailler avec un bureau encombré ; mais je connais d’autres personnes qui, elles, ne peuvent travailler que si leur bureau est encombré. L’urgent et important pour elles sera de faire en sorte qu’il n’y ait plus d’espace vide sur leur bureau tandis que, pour moi l’urgent et l’important, la priorité absolue sera de trier, ranger, classer jusqu’à ce que n’ait survécu à ce tsunami que le dossier auquel j’ai décidé de m’attaquer. Autant dire que l’importance est une notion très relative.

Ce qui conduit à une autre question, celle des choix – autrement plus importante et délicate que celle de la gestion du temps !

Question 3 : « Où sont MES priorités ? »

Et non simplement « dans quel ordre prendre ce que j’ai à faire ? »

Le champ est élargi et ne s’arrête pas à une to do list, aussi exhaustive soit-elle. Il s’agit beaucoup plus de s’interroger sur « ce que je veux faire de ma vie ? ».

Pour que la « to do list » ne vous joue pas le même tour que l’escalier de Penrose :

escalier de Penrose
escalier de Penrose

Vous croyez atteindre un niveau supérieur en l’empruntant dans le sens des aiguilles d’une montre et, à l’arrivée, vous vous retrouvez au point de départ.

En réalité, le temps n’est rien, seul compte ce que vous en faites. C’est un tout autre sujet ! 758a59_923c7645ca2f44e198cab56e4548a470

A quoi sert le management ?

Manager ? Vous en rêvez peut-être ?

Warning !

Quitter le rôle d’équipier

Adieu, veau, vache, cochon, couvée …

choisir le rôle de manager
Passer d’équipier à manager

C’est un nouvel habit qui vous attend,

et ce n’est pas le même habit selon le rôle qui sera le vôtre.

Aurait-on idée, dans le domaine sportif, de désigner par le même mot le capitaine de l’équipe, l’entraîneur et le dirigeant du club ?

Dans la famille « manager », Qui fait Quoi ? :

  • Le rôle du manager de proximité, chef d’équipe 

Rôle du manager de proximité
Manager de proximité

A quoi sert le management quand on est manager de proximité ?

Il ne s’agit plus de faire, mais de « faire faire », d’obtenir de ses équipiers qu’ils « fassent » et même qu’ils « fassent bien ». Ce rôle vaut à ce manager :

    • de répondre de la quantité et de la qualité du travail de l’équipe – et pour cela de jouer parfois les équilibristes pour concilier des contraintes souvent difficilement conciliables.
    • d’apporter aide et formation à ses équipiers : réussir à impliquer et développer les compétences de ses collaborateurs sont les défis quotidiens du manager de proximité.
  • Le rôle du manager intermédiaire, chef de service 

Rôle du manager intermédiaire
Middle manager

A quoi sert le management quand on est manager intermédiaire ?

Entre direction et managers de proximité, le middle management a un rôle charnière. Il lui appartient :

    • d’être garant de l’atteinte des objectifs ; pour cela il aura à piloter et superviser la mise en œuvre des plans d’actions décidées,
    • De veiller au « bien vivre au travail » de ses équipes ; pour cela, adapter son style de management aux exigences de la situation, recruter, intégrer, former, mener des entretiens, conduire des réunions, travailler l’organisation générale, prévenir les RPS seront son quotidien.
  • Le rôle du manager de Business Unit, directeur d’une unité

rôle du manager, patron d'une unité
Patron d’unité

A quoi sert le management quand on est patron d’une  unité ?

Ce manager aura à faire le deuil de son rôle de manager d’équipes au quotidien, pour se consacrer :

  • aux tâches amont : stratégie, partage des orientations avec le middle management, négociation des objectifs et moyens,
  • à la supervision (pilotage et contrôle sur le moyen terme) et à la réunion de conditions favorables à la mobilisation des équipes et à l’accroissement des compétences,
  • et à l’équilibre des relations entre les parties prenantes, tant en interne (entre intérêt général et intérêts particuliers, que ce soit au sein de ses équipes ou avec les autres unités de l’entreprise ) qu’à l’extérieur (clients, fournisseurs, sous-traitants, acteurs de l’environnement…).

A rôle différent, talents et compétences différents :

  • Manager de proximité :

impossible de venir en appui et en aide de ses collaborateurs sans disposer soi-même d’une expertise métier. Mais à elle seule, elle ne suffira pas : à l’art, il faut adjoindre la manière : être capable de se mettre à la place d’autrui, de le traiter avec respect et bienveillance tout en étant ferme sur le degré d’exigence en ce qui concerne le travail fourni.

  • Manager intermédiaire :

Il aura à se comporter en diplomate (vis-à-vis des n+1) et en coach (vis-à-vis de ses collaborateurs directs). L’expertise métier n’est plus son cœur de métier. Un savant mélange d’empathie et d’autorité, une bonne capacité à générer de l’énergie et diffuser de l’enthousiasme (à commencer par les siens propres !) lui seront précieux.

  • Manager de Business Unit 

Fixer le cap, la manière de s’en rapprocher, veiller à l’atteinte des objectifs passent par l’adoption d’une pensée stratégique et d’approches systémiques. Quant au management des hommes, c’est surtout sur son comportement, parce qu’il a valeur d’exemple pour tous, qu’il sera attendu. A lui d’inspirer confiance et de « donner le la » en termes d’ambiance de travail. Ce qui rend ce rôle particulièrement exigeant au plan humain, d’autant que la solitude est le lot de tout dirigeant.

Conséquence :

Une réussite dans un rôle donné n’est en rien une garantie de réussite dans un autre de ces rôles.

De l’intérêt de se poser les « bonnes questions »…

et …..de le faire avant de se lancer plutôt qu’après !