Qu’a-t-on appris au plan professionnel ?

L’épreuve du confinement a dessiné des possibles jusque-là inenvisageables ! Elle a été riche de « leçons » :

• On a démasqué le travail sans valeur ajoutée : infobésité, réunions à l’utilité discutable, process et reportings sans valeur ajoutée…
• On a donné (par obligation) une autonomie accrue aux collaborateurs et la démarche a fait ses preuves ; sans compter que managers et managés disent avoir apprécié. On s’est aussi rendu compte que les modèles verticaux sont inadaptés lorsque l’on entre dans l’inconnu. Le meilleur échelon pour inventer une nouvelle manière de fonctionner, pour entrer dans les détails et agir rapidement, c’est l’opérationnel local.
• On s’est rendu compte de combien la présence de collègues est précieuse, même s’il n’est pas nécessaire, « techniquement », de se voir « en chair et en os » pour travailler ensemble. Le besoin de lien social est apparu au grand jour.
• On a pris conscience du besoin de participer à un collectif : le confinement a ainsi développé l’envie d’agir, et de s’impliquer.
• Le décalage, dans les hiérarchies, entre l’utilité statutaire et l’utilité sociale est apparu au grand jour. De quoi questionner le degré de reconnaissance dont jouissent les différentes strates hiérarchiques dans l’entreprise.

Qu’a-t-on appris sur nos attentes professionnelles ?

Rien de tel que l’expérience vécue pour juger de l’intérêt  – ou non – de modifications dans les manières habituelles de procéder. Rien de tel que d’être privé de ce qui allait de soi pour se rendre compte de son importance ou… non.

L’expérience du confinement a permis aux salariés de mieux saisir quelles étaient leurs attentes principales à l’égard du travail [1]

1. Besoin de souplesse et d’autonomie dans l’organisation du travail,
2. Besoin de sens,
3. Besoin de coopération et de lien

[1] Enquête sur les attentes des français pour le retour au bureau à l'initiative de La Villa Bonne Nouvelle d'Orange Forbes, 2020

Les managers ont, pendant deux mois au moins, été dans l’obligation de guider et inspirer différemment leurs équipes, organiser différemment les activités, piloter différemment la performance.

Au delà, c’est la finalité du travail se trouve questionnée. Pourquoi est-on ensemble ? A quoi sert-on ? Quel est le projet de l’entreprise, ses valeurs ?

Conséquence : à la reprise, les salariés ne sont plus les mêmes qu’avant.

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Des tendances déjà présentes, mais « à bas bruit »,  ont été propulsées au grand jour [2] :

1. un salarié sur deux ne voit plus son travail de la même manière,
2. pour 81% des salariés,  prendre en compte le bien-être au travail est une nécessité
3. de fortes attentes vis-à-vis de l’organisation du travail sont exprimées : conciliation vie perso/pro, changement de rythme de travail, attentes de davantage de télétravail,…
4. 78% des salariés considèrent que les entreprises doivent contribuer au bien-être collectif   – que ce serait une source de motivation, de fidélisation et de cohésion pour  les salariés (à 88% chacun), une source de recrutement de collaborateurs et de clients (à 85% chacun), un moyen de fidéliser ses clients (à 83% chacun) et d’augmenter ses performances économiques (à 82%).  

 [2]   Enquête IFOP publiée début juin  

Les entreprises ne pourront peut-être plus se contenter de n’être que des sources de profit. Elles risquent fort de se voir interpellées, par toutes les parties prenantes, sur leur finalité en termes de contribution au bien commun.

Professionnellement, pour chacun de nous, il ne sera pas question de travailler plus, mais de travailler différemment. Responsabiliser et accroître l’autonomie de chacun, faire confiance au collectif deviennent, pour les managers, des passages obligés. Exit le manager qui est là pour contrôler et distribuer le travail auprès de managés qui ont besoin d’un cadre précis pour travailler. Quant à l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle, l’absence totale de frontière entre ces deux vies a questionné l’une et de l’autre et les liens entre elles.

Que va-t-on garder des leçons du confinement ?

La crise a révélé des tendances déjà présentes en leur conférant une certaine acuité. Rien n’est gagné pour autant : pendant le confinement le « Zoom burnout » a parfois guetté : des sessions Zoom, sans réel intérêt et empêchant le travail réel, mais rassurant les managers ont fleuri. Mais la période qui s’annonce peut aussi se révéler charnière. Il serait dommage de retourner à une organisation du travail taylorienne et hyperprocédurale.

Pourra-t-on, à terme, promouvoir le coronavirus au rang de coach ? Ou n’aura-t-il pas suffi  pour venir à bout de nos réflexes managériaux quasi ancestraux et les habitudes reprendront-elles le dessus ? Toujours est-il que la période actuelle est une réelle opportunité pour inventer le management de demain.

Le temps présent est propice à cette mutation managériale

en raison de prises de conscience chez les salariés :

• les salariés ont pris conscience que leur cadre de travail leur manque en ce qu’il permet le lien social (les pauses partagées autour de la machine à café, les déjeuners entre collègues, les rituels, …), et en ce qu’il joue un rôle majeur dans la fédération des talents (accompagnement, formation au fil de l’eau, étude de problèmes avec mise en œuvre d’une intelligence collective, etc).
• pour beaucoup, le confinement a développé l’envie d’agir, et de s’impliquer : le développement de la polyvalence pour ceux qui ont continué à se rendre sur leur lieu de travail, le télétravail et les trésors d’inventivité déployés pour fonctionner en ont donné le goût.

en raison d’un contexte favorable à l’instauration d’un lien de confiance et d’un esprit de corps

Ce contexte permet, à condition de ne pas tarder, d’introduire une rupture dans les comportements consistant à :

• substituer l’écoute active et l’accompagnement à la communication hiérarchique descendante et la surveillance ;
• adopter et optimiser de nouvelles habitudes de travail ;
• donner la priorité à l’adhésion et au soutien plutôt qu’à la discipline et au contrôle ;
• développer un sentiment d’engagement et d’appartenance authentique et durable.

Reste à savoir comment s’y prendre !