Archives de catégorie : Manager une équipe

En réponse à “L’Art du management. En finir avec les idées reçues !”

un article invité, par Olaf de Hemmer

Monique Pierson a l’expérience du management – mais il y en a bien d’autres ?

Elle a réfléchi à cette expérience – bon …

Elle l’a confrontée à d’autres porteurs de réflexion sur le management – bien mieux !

Elle l’a formalisé tout ça dans un ouvrage simple et actionnable : alors là, bravo !!!

Et ça le fait : nous retrouvons dans ces pages le bon sens qui manque trop souvent aux théories. Plein de bonnes questions -et des réponses-, dont l’une entre en résonnance avec les travaux de Valeur(s) & Management : “un manager, ça sert à quoi ?”

Une approche “valeur(s)” du rôle du manager

Un article du blog V&M présentait largement cette réflexion pour encadrer l’émergence des méthodes nouvelles de management que sont lean management, holacratie, harmocratie, management 3.0 …

L'art du Management au service de la valeur ajoutéeMais il suffit d’un peu de bon sens pour répondre : pour savoir à quoi sert quelque chose, essayez de l’enlever et de voir ce qui se passe ? Lorsque rien de visible ne se passe … c’est que cela ne servait à rien ! Que se passe-t-il lorsqu’on arrête de ‘manager’ ? En vérité, dans certains cas, sans doute pas grand-chose ? Dans bien des cas, les ‘acteurs’ pourront être déboussolés, ayant tant pris l’habitude qu’on leur dise quoi faire au quotidien … Mais est-ce là le vrai rôle des managers ? Pas étonnant que certaines organisations aient compris que ce rôle puisse être autogéré par des acteurs responsabilisés. Un exemple maintenant bien connu est celui de Jean-François Zobrist, le non-patron de FAVI.

Les personnes les plus importantes pour une entreprise sont à l’extérieur : clients, actionnaires, fournisseurs, société, environnement … et les employés, qui eux aussi sont en contrat (de travail) avec l’entreprise ! Et parmi les employés, les plus importants ne sont-ils pas ceux qui font face à ces parties prenantes externes ? Ce sont les vrais opérateurs : de la fourniture de produits/services aux clients, de la supply chain qui doit s’assurer de la contribution des fournisseurs, … Les managers ne sont ‘que’ ceux qui s’assurent que cette performance opérationnelle perdure ? Ils sont là pour “assurer que ces coureurs aient des chaussures de la bonne pointure“, dirait Monique Pierson !?

Mettre  le projecteur sur les valeurs créées plus que sur les “rôles titres”

L’objectif n’est donc pas de faire disparaître les managers, mais de s’assurer que les rôles de management soient assurés par quelqu’un (pas toujours le même ? pas toujours un ‘chef’ ? parfois un collectif ?), dans chaque entité : décider du sens, arbitrer les priorités, résoudre les problèmes, faciliter les échanges au sein de l’entité et surtout avec les autres entités, garantir les compétences et les ressources des acteurs de l’entité, maintenir leurs compétences et motivation, afin de les transformer en création de valeur(s) pour leurs parties prenantes …

Et rêver un autre monde pour le faire naître

Nous pouvons rapprocher cette forme de management de la 3e forme de gouvernance, le “commons managemement” théorisée par Elinor Oström, basée non pas sur l’Etat (gestion collective déléguée) ou l’entreprise (gestion par les propriétaires privés) mais sur la gestion par les utilisateurs, comme dans les entreprises mutuelles ou les plateformes collaboratives (ou les alpages suisses 😉 .

Si certains -encore trop unsung heroes ?– comme Emmanuel Toniutti, conseil en éthique, poussent jusqu’à prôner plus d’amour en entreprise, d’éminents économistes et scientifiques redécouvrent avec Mathieu Ricard et le Dalaï-lama les vertus d’une société altruisteVers une société altruiste

 

Rien n’est perdu, et merci à Monique Pierson de m’avoir permis d’apporter ma petite goutte d’eau de colibri pour lutter contre cet incendie.

 

 

Promu manager, ce que je ferai avec 1.000 € pour me préparer à devenir manager

Quelques idées avant de se lancer “dans le grand bain”

A titre personnel

à éviter pour devenir un bon manager !
à éviter pour devenir un bon manager !

1.  Je m’abstiendrai de suivre une formation au management auprès d’un organisme de formation.

Trop de principes bien séduisants mais qui résistent mal à la pratique “dans la vraie vie”,

Trop de modes aussi…

Comme souvent, ” l’art est difficile” et entendre “parler comme dans un livre” du management pourrait bien ne pas être d’un grand secours à l’apprenti manager …

2.  Je remettrai à plus tard la lecture d’ouvrages traitant du sujet (même le mien !)

Imaginez que vous ayez lu tous les ouvrages traitant du management, saurez-vous pour autant manager ?

Vous viendrait-il à  l’idée d’apprendre à nager dans un livre ?

Audit

3.  Je ferai une veille sur internet

Je ferai cette veille pour identifier 3 ou 4 entreprises de la taille de la mienne présentant deux caractéristiques : être économiquement performante et être une entreprise dans laquelle les collaborateurs considèrent qu’il fait bon vivre.

4.  Puis j’irai voir moi-même !

Je me  « débrouillerai » pour être accueilli deux jours dans deux de ces entreprises et passer chaque demi-journée alternativement avec un manager et un collaborateur de l’entreprise, (des demi-journées « ordinaires », sur le mode « vis ma vie ») – partager, dans chacune des entreprises, un déjeuner avec les 4 personnes sollicitées – Coût : 4 à 500 €).

comment devenir manager ?

En ayant passé au moins une journée à préparer mon guide de visite et guide d’interview (un pour les interviews individuels, l’autre pour le collectif du repas) = mes questionnements sur le management (3 thèmes : un manager, ça sert à quoi ? ça ressemble à quoi ? ça fait quoi ?) + ce qui, dans leur rôle (pour le manager), dans sa relation avec son responsable (pour le managé), les a le plus marqués, en positif et en négatif, (à illustrer par des exemples concrets de la vie de tous les jours).

Ce qui importe pour devenir un bon manager va émerger.

5. Enfin, je prendrai du temps pour “laisser du temps au temps”

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Je me mettrai au vert, sans perturbation extérieure possible, dans un lieu « inspirant » 2 jours (coût hébergement + déplacement : 500 €) pour « digérer » les informations recueillies :

5.1  Me faire une idée sur la manière dont je conçois le rôle du manager et me forger une conviction et une volonté à propos du rôle qui m’attend,

5.2  Bâtir un plan d’action pour, en 40 jours, gagner la partie (quelles seront mes priorités, comment vais-je m’y prendre ?)

5.3  Et … avoir le temps de me reposer et faire le plein d’énergie (= un temps juste pour moi, de relaxation avec une bonne hygiène de vie). Devenir un bon manager, c’est aussi prendre soin de soi.

Pour ma part, s’agissant de la direction d’une unité,

L'art du management

avant de prendre ce poste de manager d’une business unit, j’avais fait le choix, en tout premier lieu, de réaliser deux choses :

  • M’intéresser avant tout à mes collaborateurs directs

Avoir avec chacun de mes futurs collaborateurs directs un entretien de 2 heures dont le seul objet était de bien les connaître (leur parcours, leur appréciation de leur situation actuelle, leurs talents et leurs aversions, leurs aspirations,….). C’était la première activité à laquelle je me livrais (et je tentais de le faire avant de prendre mes fonctions). Outre l’intérêt des informations recueillies et la connaissance de chacun, faire de cette activité une activité prioritaire et préalable à toute autre est un message fort à l’attention de tous.

  • Elaborer, pour l’unité dirigée, une vision partagée

Faire travailler, en équipe, mes collaborateurs directs sur la vision que nous allions retenir pour notre unité = ce vers quoi nous voulions aller, ce que l’on aimerait que l’on dise de nous à l’extérieur (« notre stratégie », à notre niveau, qu’il convenant ensuite de décliner selon les principes présidant à l‘établissement d’un Tableau de Bord Prospectif).

S’agissant d’un poste de Direction Générale,

Roland DAVAL (40 ans de carrière et redressement de plusieurs entreprises à son actif) décrit « son » programme des 5 premières semaines :

  • Semaine 1 : le temps de l’exploration

visites et questions tous azimuts

Mode opératoire : s’intéresser à tout et à tous avec les yeux d’un « explorateur ».

  • Semaine 2 : le temps de l’écoute

auprès des cadres, des représentants du personnel, des leaders d’opinion.

Mode opératoire : s’intéresser à la situation actuelle de l’entreprise, es points forts, ce qu’il faudrait changer, ce en quoi je peux les aider.

  • Semaine 3 : le temps de la proposition

Mode opératoire : faire la synthèse des informations recueillies, la présenter à tous les cadres en leur proposant 5 ou 6 projets prioritaires parmi lesquels en choisir 3 qui guideront l’action dans les 3 mois à venir.

  • Semaines 4 et 5 : le temps de la mobilisation

Mode opératoire : placer sous la responsabilité d’un cadre les actions prioritaires à entreprendre, charge à eux de fixer des objectifs aux différents services dépendant d’eux. Mettre en place les mesures propres à clarifier l’organisation (Qui est responsable de Quoi ? Qui fait Quoi ? Comment jugera-t-on de la pertinence de son action ? ) et les dispositions nécessaires à la mise en œuvre d’un contrôle de gestion mensuel efficace.

Et vous, comment vous y prendrez- vous ?

Autant de sources d’inspiration pour aider à bâtir « son propre programme », celui avec lequel vous vous sentirez à l’aise car il vous correspond, il prend en compte vos points forts et… ceux de vigilance.

Devenir un bon manager, c’est d’abord votre affaire !

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Edouard Boubat – Rémi écoutant la mer

Celui qui donnera de vous une image authentique, « bien dans ses baskets », de celles qui inspirent confiance et diffusent de l’énergie positive.

Vous êtes bien meilleur manager que vous ne le pensez.

De quoi parle-t-on ?

Je ne parle pas du leadership entrepreneurial

Un leader, au niveau d’une entreprise, est un visionnaire. Il a une vision et cherche la réaliser en fixant un cadre stratégique et des principes d’action.

A titre d’exemple Jacques Welch (Neutron Jack), Bill Gates (aussi génial qu’irritable), Steve Jobs (le plus grand égotiste de la Silicon Valley si l’on en croit le magazine Fortune), Richard Branson (aussi excentrique de charismatique), Xavier Neil (au style décontracté mais insatiable) ou Bernard Arnault (discret et impitoyable en affaires) sont tous reconnus comme des leaders emblématiques,

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Et pourtant leurs personnalités sont très différentes.

Ils ont en commun avec le manager leader de n’obéir à aucun profil type. Et encore bien y aurait-il un dénominateur commun que vouloir les « copier » serait peine perdue pour la majorité d’entre nous.

Je veux, ici, parler du leadership managérial,

de celui du manager de proximité qui a pour mission, au quotidien, d’animer ses équipes : partage d’une vision, écoute, dialogue, échanges à la faveur des événements du quotidien à des fins de perfectionnement, de développement des compétences et de maintien de la mobilisation des équipes. Pour tenir ce rôle de manager, il a à faire preuve d’un leadership managérial.

Il n’y a pas de portrait-robot du parfait manager/leader.

Comme il n’y a pas de leadership entrepreneurial modélisable, il n’y a pas de profil type de leader managérial.

Vouloir se conformer aux prescriptions ou diktats qui peuvent fleurir ça et là ne fera que « sonner faux » et ne trompera guère, dans le meilleur des cas, que l’intéressé.

A chacun, sa manière « d’emmener son équipe »

Pour vous en convaincre, une vidéo dans laquelle Itay Talgam commente les styles de leadership de six grands chefs d’orchestre du 20ème siècle mondialement reconnus. Six styles très différents, mais indéniablement six leaders, capables d’obtenir le meilleur de leur orchestre.

Personnellement j’ai un faible pour Léonard Bernstein. Vous pouvez le revoir diriger le 4ème mouvement de la symphonie n°88 d’Haydn, rien que pour le plaisir de goûter ses mimiques, incroyablement explicites, sa manière d’obtenir l’harmonie parfaite au sein de l’orchestre.

La « leçon » : c’est en étant soi-même, en laissant libre cours à son propre style, que l’on exerce un réel leadership.

Laissez émerger le manager qui sommeille en vous.

Reste toutefois, au niveau de la posture et du comportement qui en découlent, deux fondamentaux pour exercer un leadership, c’est à dire voir son leadership reconnu par ses équipes.

Les fondamentaux d’une posture managériale

Beaucoup de recettes sont proposées, mais bien plus que ces recettes, par ailleurs judicieuses, ce sont l’intention et la posture que ces comportements traduisent, qui importent. A partir de là, même si les comportements se révèlent parfois maladroits, l’essentiel sera sauvé.

Deux « fondamentaux » valent bien toutes les recettes

Ils concernent la confiance et la relation à autrui.

  • Avoir suffisamment confiance en vous,

pour pouvoir faire confiance aux autres,

pour que l’on puisse vous faire confiance,

Confiance en soi, un fondamental du management
Illustrations par Gregory Maria d’un manifeste rédigé suite au Creative Lab “Leaders dans l’entreprise libérée” du (Word Forum de Lille de 2013)Diapositive15 (2)

et que la confiance régnant, en soi et en les autres, un collectif soit possible, une dynamique se fasse jour.

  • Avoir le souci de l’autre :

souci du développement des talents de chacun et souci de faire régner une ambiance bienveillante, source de bien-être.

Puis, adoptant une posture conforme à ces deux fondamentaux, laisser agir la valeur de l’exemple…

La valeur de l’exemple

Nelson Mandela, plus qu'un manager, un leader
La valeur de l’exemple (photo Pinterest)

Nota : de mon expérience, il faut persister quelques mois avant d’en voir les effets, de récolter les fruits de ses efforts, mais tout à coup, les choses changent et la traversée du désert débouche sur une véritable oasis. Tenir bon !

Au final,

De mon point de vue, quelle que soit votre personnalité, vous ferez un manager reconnu par vos équipes simplement en étant fidèle à « Qui vous êtes » et en adoptant deux règles de conduite : faire confiance et se soucier de l’autre.

Et tant pis pour les inventaires à la Prévert et tous les manuels du parfait petit manager !

Entretien d’évaluation : comment s’y préparer ?

Dans beaucoup d’entreprises le début d’année est une période propice aux évaluations individuelles dites « annuelles ». Je vous propose quelques réflexions au sujet de cet incontournable entretien d’évaluation annuel.

Tout d’abord, un Quizz en forme d’auto-évaluation

Vous êtes évalué ou, tour à tour, évalué et évaluateur. Dans chacun de ces « rôles », comment vivez-vous l’exercice ? (cochez la ou le cases correspondant à votre perception)

EEA - Q. sur le ressentiEEA - Q évalué sur intérêt

EEA Q évaluateurLorsque vous participez à l’exercice en tant qu’évalué et en tant qu’évaluateur, avez-vous coché les mêmes cases ? Tiens, tiens…si ce n’était pas le cas (ce n’est pas le mien !), peut-être est-il bon, dans la posture de manager, de se souvenir de ses attentes en tant que managé ?

Retour sur l’essentiel : à quoi sert un entretien d’évaluation ?

Un entretien d'évaluation, à quoi ça sert ?

Le législateur vient d’introduire l’obligation, tous les deux ans, d’un entretien professionnel aux contours bien définis ; ce qui a le mérite, de facto, de recadrer les objectifs de l’entretien d’évaluation annuel. L’entretien professionnel est centré sur la personne et ses perspectives d’évolution à moyen terme. L’entretien d’évaluation a trait au travail actuellement confié au collaborateur et aux objectifs opérationnels liés à sa fonction à court terme.

Pour autant, le législateur a répondu, pour l’entretien annuel, en creux par rapport à l’entretien professionnel, à la question du QUOI ? L’entretien d’évaluation est clairement une pratique managériale concernant l’appréciation des résultats obtenus, la fixation des objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour faciliter l’atteinte des objectifs.

L’on voit bien poindre la réponse au « POURQUOI » dans les attendus de l’entretien professionnel : assurer dans le temps l’employabilité des salariés. Pour ce qui est de l’entretien d’évaluation, les choses sont moins nettes : assurer les résultats économiques attendus très certainement, au-delà ?

Reste la question du « POUR QUOI ? ». Elle renvoie à la finalité de la fonction managériale et donc à la conception que chacun peut avoir de son rôle de manager : de détenteur du pouvoir à développeur des potentiels (de l’autorité qualifiée d’autorité « coup de bâton » à l’autorité qui « grandit l’autre » pour reprendre les termes de Michel Serres). Cela interroge aussi l’ordre dans lequel le manager place les priorités entre ses missions humaines et ses missions économiques. De la conception de son rôle de manager découle « sa » manière de concevoir et dérouler l’entretien d’évaluation.

A chacun donc, à partir de sa conception du rôle de manager, de répondre à la question du « POUR QUOI ? » des entretiens d’évaluation et de « dérouler » l’entretien d’évaluation de telle manière qu’il serve ses objectifs. Je ne peux personnellement que parler d’entretiens d’évaluation menés pour servir en premier lieu l’homme (ou la femme, bien sûr). Et comme les résultats économiques ont effectivement suivi, je n’ai pas eu à modifier mon approche.

“Mes” leçons de l’expérience

entretien2pc

Pour ma part, si en tant que managé, j’éprouvais plutôt de la curiosité sans attendre grand ‘chose de l’évaluation, en tant que manager, c’était pour moi un temps fort que j’appréciais. Pourquoi ?

  • Parce que, lors d’une prise de fonction, il est de la première importance de s’intéresser réellement à chacun de ses collaborateurs : quels sont ses points forts ? ses centres d’intérêt ? son appréciation de la situation ? ses souhaits et envies ?
  • Parce que, après deux évaluations, nous passions allégrement sur la rubrique « points forts, points faibles ». A quoi bon y passer du temps ? On ne fera pas d’un faible en thème un fort en thème et il ne sert qu’à démotiver et faire perdre la confiance en soi de rappeler en permanence les points faibles. La question utile est celle de l’organisation. Comment s’organiser pour que le collaborateur ait l’occasion de solliciter ses points forts et, dans la mesure du possible, n’ait pas trop à solliciter ses points faibles.
  • Parce que m’importait la perception que chacun avait de la manière dont il pensait contribuer à l’atteinte de nos objectifs d’équipe, objectifs compris comme un pas de plus vers la vision qui nous animait – ce que nous souhaitions que l’on dise de notre équipe. Les objectifs quantitatifs, certes très présents, n’étaient qu’une conséquence des actions que la volonté de progression vers notre vision allait générer.
  • Parce que, au travers de leurs réactions, je trouvais matière, moi aussi, à améliorer ma pratique managériale. Je regrette juste de ne pas avoir posé ouvertement la question comme le fait Michèle Leroy, fondatrice et dirigeante d’Id’Quation :“Qu’est-ce qui vous convient ? Que voudriez-vous voir amélioré ?”. Je n’y avais pas pensé…
  • Parce que, le problème de la rémunération était totalement dissocié de cet entretien, ce qui coupait court à toute « pollution » de l’entretien d’évaluation.
  • Et peut-être aussi parce que … je me faisais confiance, je faisais confiance et j’aimais mon job de manager développeur de talents ! Cette composante ne trompe pas les collaborateurs…

Pour conclure :

Dans ma pratique de conseil en management, j’ai souvent demandé à consulter un échantillon de feuille d’entretien d’évaluation remplies. C’est une mine d’informations :

  • Sur la culture et les valeurs de l’entreprise (comme elles se manifestent dans la vraie vie de tous les jours, pas comme elles sont répertoriées » dans une éventuelle charte d’entreprise !)
  • Sur la maturité et la compétence managériale des managers. Autrement dit, c’est un excellent outil pour évaluer la qualité managériale des évaluateurs.

un évaluateur est aussi "évaluable"

Car lors d’un entretien d’évaluation, il y a deux acteurs : l’évalué et l’évaluateur et le résultat tient aux deux acteurs : l’arroseur peut se retrouver arrosé…

Pour aller plus loin :

Consultez les Formulaires et outils qualité dans BIVI Qualité, grâce à l’essai gratuit que vous offre l’AFNOR en utilisant ce lien.

Les fiches éclairant l’entretien d’évaluation sont dénommées :

  • VI-30-050   L’entretien individuel, un acte de management
  • VI-30-051  Spécificités des entretiens d’évaluation, professionnel et de départ
  • VI-30-052  Exemple de fiche d’évaluation  

Quel est votre style naturel de management ?

En matière de management, l’adaptation aux données de l’environnement, aux personnalités des managés sont des données essentielles : tel comportement managérial adapté à telle situation aura des effets catastrophiques dans une autre.

Se connaître, maîtriser ses réactions spontanées, éviter les situations nécessitant du manager des comportements qui vous sont étrangers sont autant de pré-requis à la réussite managériale.

Pourquoi connaître son style naturel de management ?

Parce que connaître son style naturel de management permet d’anticiper ses chances de réussite, de ne pas commettre d’erreur de casting. Par exemple de ne pas accepter un poste de management dans une situation de crise si sa tendance naturelle de management n’est pas adaptée aux exigences de la situation ; mieux vaut, dans ce cas, lui préférer une situation plus calme, propice au travail « au long cours », en profondeur.

Je vous propose donc de faire le point sur quelques-unes de vos réactions « naturelles » face à certaines situations afin de mieux cerner les situations dans lesquelles votre propre style de management sera le plus performant et celles qu’il vaut mieux que vous évitiez tant elles vous demanderaient d’aller en permanence « contre nature ».

Auto-diagnostic

Des deux démarches qui vous sont proposées, pour laquelle optez-vous de prime abord ? (Répondez aussi spontanément que possible, sans prendre le temps de la réflexion)

Votre style de management : autodiagnostic

Si vos réponses sont plus volontiers de type « A » : votre tendance naturelle va plutôt vers un style de management centré sur la tâche. Ce style de management structure fortement l’action, il assure au manager de maîtriser la situation. Il convient bien à une situation de crise.

Si vos réponses sont plus souvent de type « B » : votre tendance naturelle va plutôt vers un style de management centré sur la relation. Vous n’avez pas d’appétence pour imposer des directives et des actions, ou pour dicter à autrui le chemin à suivre. Vous préférez donner la direction, en laissant à chacun le soin de choisir son chemin.

Entre ces deux types « tranchés », un mix existe bien entendu, avec un peu plus de l’un ou de l’autre de ces deux types. Ce qui nous amène à quatre styles de management allant du directif (essentiellement orienté vers la tâche) à l’incitatif (totalement orienté vers la relation), en passant par le participatif (orienté tout à la fois vers la tâche et la relation) et le délégatif (laissant le champ libre au collaborateur).

Quel style de management pour quel collaborateur ?

Il est certain, qu’indépendamment du contexte, chaque personne réagit en fonction de sa propre situation : son degré d’implication et de compétence (voir Quizz sur la météo professionnelle :  Vie professionnelle : quel est votre ressenti ?). Ponctuellement, vous aurez à vous adapter aux caractéristiques de chacun de vos collaborateurs. Pour ce faire, le tableau ci-dessous vous propose quelques points de repères.

Styles de management

et maintenant, manager artiste, Bon Vent !