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gestion du temps

Tout comprendre de la gestion du temps

Dans le monde de la formation, la gestion du temps fait recette. Comme le marronnier se rĂ©vĂšle « l’arme fatale du journaliste en panne d’inspiration »,  on en viendrait presque Ă  penser que la formation Ă  la gestion du temps pourrait bien constituer un incontournable pour organisme de formation en mal de programme de stages ou
 de stagiaires !

Reprenons donc au point de dĂ©part : vous ĂȘtes dĂ©bordĂ©(e) – comme moi ! – peut-ĂȘtre mĂȘme stressĂ© plus souvent qu’à votre tour et vous voulez en sortir. D’ailleurs votre responsable vous le demande aussi
. Avec un peu de chance, vous voilĂ  embarquĂ© dans l’aventure « formation Ă  la gestion du temps ».

En formation, pour tout comprendre de la gestion du temps

Vous allez apprendre des « lois » et des « outils » ayant fait leur preuve.

Peut-ĂȘtre mĂȘme les connaissez-vous dĂ©jà ?

Lois sociologiques

  • Plus on a de temps pour rĂ©aliser une tĂąche, plus cette tĂąche prendra de temps (loi de Parkinson)
  • Chaque chose prend plus de temps qu’on ne le prĂ©voyait au dĂ©part (loi de Hofstadter) – 2 fois plus ?
  • 20% de notre travail donne 80% de nos rĂ©sultats (loi de Pareto)
  • Dans notre univers, tout Ă©vĂ©nement est cyclique. Pour ĂȘtre efficace, n’ouvrir qu’un cycle Ă  la fois (loi des cycles)

Lois psychologiques

La perception du temps varie selon l’intĂ©rĂȘt que l’on porte Ă  l’activitĂ© effectuĂ©e (loi de Fraisse)

  • Nous avons tendance Ă  faire d’abord les choses qui nous plaisent (loi de Laborit).
  • Loi du rendement dĂ©croissant : au-delĂ  d’une certaine durĂ©e, l’efficacitĂ© dĂ©croĂźt (loi d’Illich).
  • Loi des variations d’énergie au cours de la journĂ©e (loi de Taylor)
  • Effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois (loi de Carlston)

Méthode du QQOQCP

MĂ©thode aussi connue sous le nom d’HexamĂštre de Quintilien, au service de l’efficacitĂ© collective ; adopter cette dĂ©marche facilite l’exploration d’une situation posant problĂšme Ă  partir de six questions – Quoi, Qui, OĂč, Quand, Comment, Pourquoi ? -, facilitant ainsi l’émergence de solutions :

  • Quoi ? L’opĂ©ration est-elle indispensable ? utile ? Que se passerait-il si l’on dĂ©cidait de ne plus la rĂ©aliser ?
  • Qui ? Le service, la personne sont-ils les plus indiquĂ©s pour faire ce travail ?
  • OĂč ? Est-ce l’endroit qui convient le mieux pour effectuer ce travail ?
  • Quand ? Est-ce le moment qui convient le mieux pour rĂ©aliser ce travail ?
  • Comment ? Quel est le temps habituel de rĂ©alisation ? Comment s’y prend-on ? (savez-vous qu’il faut passer Ă  un objectif de temps de 25% du temps habituel pour que la crĂ©ativitĂ© se manifeste ?)
  • Pourquoi ? Quels bĂ©nĂ©fices la rĂ©alisation de la tĂąche procurera ?

Vous connaĂźtrez mĂȘme la façon de tirer parti de ces lois

Tirer parti des lois sociologiques :

Tirer parti des lois psychologiques :

Et mĂȘme, tirer parti de 2 rĂšgles de base :

Deux rùgles, certes contraignantes, mais aussi simples qu’efficaces.

Elles ont, de surcroĂźt, l’avantage d’ĂȘtre faciles Ă  mĂ©moriser et Ă  avoir Ă  l’esprit en permanence.

Sont-elles, pour autant, faciles Ă  mettre en Ɠuvre ? Si j’en crois mon expĂ©rience, entre contraintes « environnementales » et vos propres « dĂ©mons » (cf. paragraphes suivants), il restera probablement encore Ă  faire pour respecter ces deux « petites » rĂšgles, mais elles se sont rĂ©vĂ©lĂ©es, en ce qui me concerne, les plus prĂ©cieuses aides sur l’ardu chemin du progrĂšs dans la gestion de mon temps, sans pour autant avoir fait des miracles


Ces lois et outils ne seraient-ils cependant pas une réponse approximative à une bonne question ?

Cette damnée « bonne question » renvoyant à quelques « sous-questions » infiniment plus embarrassantes car beaucoup plus impliquantes.

Question 1 : Quel(s) avantages tirez-vous du fait d’ĂȘtre dĂ©bordĂ© ?

« Accro. » Ă  l’adrĂ©naline ?  Valorisation personnelle (pour donner une image de professionnalisme, ou d’importance ou de dynamisme ou
) ?   Fuite en avant ? RĂ©ponse Ă  quelques croyances bien ancrĂ©es (il faut 
 ĂȘtre parfait, ĂȘtre fort : faire face seul aux difficultĂ©s sans solliciter autrui, etc.)

Question 2 : « Et si vous descendiez de vélo pour vous regarder pédaler ? ».

 En d’autres termes : ne s’agit-il pas de reprendre votre vie en mains ? En commençant par vous interroger sur vos prioritĂ©s.

Et la question de la gestion de temps devient une question de gestion des prioritĂ©s. Question gĂ©nĂ©ralement prise en compte dans les formations Ă  la gestion du temps en vous proposant la fameuse d’Eisenhower qui vous permet de classer les travaux Ă  faire en croisant deux de leurs caractĂ©ristiques – degrĂ© d’urgence et degrĂ© d’importance –  pour savoir quel traitement leur rĂ©server.

D’une implacable logique, sauf que
 si l’urgent est aisĂ© Ă  identifier, l’important  l’est beaucoup moins : ce qui importe pour vous est peut-ĂȘtre totalement insignifiant pour moi ! Ă  titre d’exemple : je n’ai aucun attrait pour les « grosses voitures » et n’apprĂ©cie pas du tout les 4*4, mais peut-ĂȘtre que possĂ©der un modĂšle de ces voitures est pour vous capital. J’attache de l’importance Ă  l’ordre, Ă  tel point que je ne peux travailler avec un bureau encombré ; mais je connais d’autres personnes qui, elles, ne peuvent travailler que si leur bureau est encombrĂ©. L’urgent et important pour elles sera de faire en sorte qu’il n’y ait plus d’espace vide sur leur bureau tandis que, pour moi l’urgent et l’important, la prioritĂ© absolue sera de trier, ranger, classer jusqu’à ce que n’ait survĂ©cu Ă  ce tsunami que le dossier auquel j’ai dĂ©cidĂ© de m’attaquer. Autant dire que l’importance est une notion trĂšs relative.

Ce qui conduit Ă  une autre question, celle des choix – autrement plus importante et dĂ©licate que  celle de la gestion du temps !

Question 3 : « OĂč sont MES prioritĂ©s ? »

Et non simplement « dans quel ordre prendre ce que j’ai Ă  faire ? »

Le champ est Ă©largi et ne s’arrĂȘte pas Ă  une to do list, aussi exhaustive soit-elle. Il s’agit beaucoup plus de s’interroger sur « ce que je veux faire de ma vie ? ».

Pour que la « to do list » ne vous joue pas le mĂȘme tour que l’escalier de Penrose :

Vous croyez atteindre un niveau supĂ©rieur en l’empruntant dans le sens des aiguilles d’une montre et, Ă  l’arrivĂ©e, vous vous retrouvez au point de dĂ©part.

En rĂ©alitĂ©, le temps n’est rien, seul compte ce que vous en faites. C’est un tout autre sujet !

Apprendre Ă  gĂ©rer son temps ? Le travail d’une vie !

A quoi sert le management ?

Manager ? Vous en rĂȘvez peut-ĂȘtre ?

Warning !

Quitter le rĂŽle d’Ă©quipier

Adieu, veau, vache, cochon, couvée 


choisir le rĂŽle de manager
Passer d’Ă©quipier Ă  manager

C’est un nouvel habit qui vous attend,

et ce n’est pas le mĂȘme habit selon le rĂŽle qui sera le vĂŽtre.

Aurait-on idĂ©e, dans le domaine sportif, de dĂ©signer par le mĂȘme mot le capitaine de l’équipe, l’entraĂźneur et le dirigeant du club ?

Dans la famille « manager », Qui fait Quoi ? :

  • Le rĂŽle du manager de proximitĂ©, chef d’équipe 

RÎle du manager de proximité
Manager de proximité

A quoi sert le management quand on est manager de proximité ?

Il ne s’agit plus de faire, mais de « faire faire », d’obtenir de ses Ă©quipiers qu’ils « fassent » et mĂȘme qu’ils « fassent bien ». Ce rĂŽle vaut à ce manager :

    • de rĂ©pondre de la quantitĂ© et de la qualitĂ© du travail de l’équipe – et pour cela de jouer parfois les Ă©quilibristes pour concilier des contraintes souvent difficilement conciliables.
    • d’apporter aide et formation Ă  ses Ă©quipiers : rĂ©ussir Ă  impliquer et dĂ©velopper les compĂ©tences de ses collaborateurs sont les dĂ©fis quotidiens du manager de proximitĂ©.
  • Le rĂŽle du manager intermĂ©diaire, chef de service 

RÎle du manager intermédiaire
Middle manager

A quoi sert le management quand on est manager intermédiaire ?

Entre direction et managers de proximité, le middle management a un rÎle charniÚre. Il lui appartient :

    • d’ĂȘtre garant de l’atteinte des objectifs ; pour cela il aura Ă  piloter et superviser la mise en Ɠuvre des plans d’actions dĂ©cidĂ©es,
    • De veiller au « bien vivre au travail » de ses Ă©quipes ; pour cela, adapter son style de management aux exigences de la situation, recruter, intĂ©grer, former, mener des entretiens, conduire des rĂ©unions, travailler l’organisation gĂ©nĂ©rale, prĂ©venir les RPS seront son quotidien.
  • Le rĂŽle du manager de Business Unit, directeur d’une unitĂ©

rÎle du manager, patron d'une unité
Patron d’unitĂ©

A quoi sert le management quand on est patron d’une  unitĂ© ?

Ce manager aura Ă  faire le deuil de son rĂŽle de manager d’équipes au quotidien, pour se consacrer :

  • aux tĂąches amont : stratĂ©gie, partage des orientations avec le middle management, nĂ©gociation des objectifs et moyens,
  • Ă  la supervision (pilotage et contrĂŽle sur le moyen terme) et Ă  la rĂ©union de conditions favorables Ă  la mobilisation des Ă©quipes et Ă  l’accroissement des compĂ©tences,
  • et Ă  l’équilibre des relations entre les parties prenantes, tant en interne (entre intĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral et intĂ©rĂȘts particuliers, que ce soit au sein de ses Ă©quipes ou avec les autres unitĂ©s de l’entreprise ) qu’à l’extĂ©rieur (clients, fournisseurs, sous-traitants, acteurs de l’environnement
).

A rÎle différent, talents et compétences différents :

  • Manager de proximité :

impossible de venir en appui et en aide de ses collaborateurs sans disposer soi-mĂȘme d’une expertise mĂ©tier. Mais Ă  elle seule, elle ne suffira pas : Ă  l’art, il faut adjoindre la maniĂšre : ĂȘtre capable de se mettre Ă  la place d’autrui, de le traiter avec respect et bienveillance tout en Ă©tant ferme sur le degrĂ© d’exigence en ce qui concerne le travail fourni.

  • Manager intermĂ©diaire :

Il aura Ă  se comporter en diplomate (vis-Ă -vis des n+1) et en coach (vis-Ă -vis de ses collaborateurs directs). L’expertise mĂ©tier n’est plus son cƓur de mĂ©tier. Un savant mĂ©lange d’empathie et d’autoritĂ©, une bonne capacitĂ© Ă  gĂ©nĂ©rer de l’énergie et diffuser de l’enthousiasme (Ă  commencer par les siens propres !) lui seront prĂ©cieux.

  • Manager de Business Unit 

Fixer le cap, la maniĂšre de s’en rapprocher, veiller Ă  l’atteinte des objectifs passent par l’adoption d’une pensĂ©e stratĂ©gique et d’approches systĂ©miques. Quant au management des hommes, c’est surtout sur son comportement, parce qu’il a valeur d’exemple pour tous, qu’il sera attendu. A lui d’inspirer confiance et de « donner le la » en termes d’ambiance de travail. Ce qui rend ce rĂŽle particuliĂšrement exigeant au plan humain, d’autant que la solitude est le lot de tout dirigeant.

Conséquence :

Une rĂ©ussite dans un rĂŽle donnĂ© n’est en rien une garantie de rĂ©ussite dans un autre de ces rĂŽles.

De l’intĂ©rĂȘt de se poser les « bonnes questions » 

et …..de le faire avant de se lancer plutĂŽt qu’aprĂšs !

Promu manager, ce que je ferai avec 1.000 € pour me prĂ©parer Ă  devenir manager

Quelques idées avant de se lancer « dans le grand bain »

A titre personnel

À Ă©viter pour devenir un bon manager !
à éviter pour devenir un bon manager !

1. Je m’abstiendrai de suivre une formation au management auprĂšs d’un organisme de formation.

Trop de principes bien séduisants mais qui résistent mal à la pratique « dans la vraie vie »,

Trop de modes aussi…

Comme souvent,  » l’art est difficile » et entendre « parler comme dans un livre » du management pourrait bien ne pas Être d’un grand secours Ă  l’apprenti manager …

2. Je remettrai Ă  plus tard la lecture d’ouvrages traitant du sujet (mĂȘme le mien !)

Imaginez que vous ayez lu tous les ouvrages traitant du management, saurez-vous pour autant manager ?

Vous viendrait-il Ă  l’idĂ©e d’apprendre Ă  nager dans un livre ?

Audit

3. Je ferai une veille sur internet

Je ferai cette veille pour identifier 3 ou 4 entreprises de la taille de la mienne prĂ©sentant deux caractĂ©ristiques : Être Ă©conomiquement performante et Être une entreprise dans laquelle les collaborateurs considĂšrent qu’il fait bon vivre.

4. Puis j’irai voir moi-mĂȘme !

Je me « dĂ©brouillerai » pour Être accueilli deux jours dans deux de ces entreprises et passer chaque demi-journĂ©e alternativement avec un manager et un collaborateur de l’entreprise, (des demi-journĂ©es « ordinaires », sur le mode « vis ma vie ») ”“ partager, dans chacune des entreprises, un dĂ©jeuner avec les 4 personnes sollicitĂ©es ”“ CoĂ»t : 4 Ă  500 €).

comment devenir manager ?

En ayant passĂ© au moins une journĂ©e Ă  prĂ©parer mon guide de visite et guide d’interview (un pour les interviews individuels, l’autre pour le collectif du repas) = mes questionnements sur le management (3 thĂšmes : un manager, ça sert Ă  quoi ? ça ressemble Ă  quoi ? ça fait quoi ?) + ce qui, dans leur rĂŽle (pour le manager), dans sa relation avec son responsable (pour le managĂ©), les a le plus marquĂ©s, en positif et en nĂ©gatif, (À illustrer par des exemples concrets de la vie de tous les jours).

Ce qui importe pour devenir un bon manager va émerger.

5. Enfin, je prendrai du temps pour « laisser du temps au temps »

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Je me mettrai au vert, sans perturbation extĂ©rieure possible, dans un lieu « inspirant » 2 jours (coĂ»t hĂ©bergement + dĂ©placement : 500 €) pour « digĂ©rer » les informations recueillies :

5.1 Me faire une idĂ©e sur la maniĂšre dont je conçois le rĂŽle du manager et me forger une conviction et une volontĂ© Ă  propos du rĂŽle qui m’attend,

5.2 BĂątir un plan d’action pour, en 40 jours, gagner la partie (quelles seront mes prioritĂ©s, comment vais-je m’y prendre ?)

5.3 Et avoir le temps de me reposer et faire le plein d’Ă©nergie (= un temps juste pour moi, de relaxation avec une bonne hygiĂšne de vie). Devenir un bon manager, c’est aussi prendre soin de soi.

Pour ma part, s’agissant de la direction d’une unitĂ©,

avant de prendre ce poste de manager d’une business unit, j’avais fait le choix, en tout premier lieu, de rĂ©aliser deux choses :

  • M’intĂ©resser avant tout Ă  mes collaborateurs directs

Avoir avec chacun de mes futurs collaborateurs directs un entretien de 2 heures dont le seul objet Ă©tait de bien les connaĂźtre (leur parcours, leur apprĂ©ciation de leur situation actuelle, leurs talents et leurs aversions, leurs aspirations,.). Câ€Ă©tait la premiĂšre activitĂ© Ă  laquelle je me livrais (et je tentais de le faire avant de prendre mes fonctions). Outre l’intĂ©rĂȘt des informations recueillies et la connaissance de chacun, faire de cette activitĂ© une activitĂ© prioritaire et prĂ©alable Ă  toute autre est un message fort Ă  l’attention de tous.

  • Elaborer, pour l’unitĂ© dirigĂ©e, une vision partagĂ©e

Faire travailler, en Ă©quipe, mes collaborateurs directs sur la vision que nous allions retenir pour notre unitĂ© = ce vers quoi nous voulions aller, ce que l’on aimerait que l’on dise de nous Ă  l’extĂ©rieur (« notre stratĂ©gie », Ă  notre niveau, qu’il convenant ensuite de dĂ©cliner selon les principes prĂ©sidant Ă  l’ËœĂ©tablissement d’un Tableau de Bord Prospectif).

S’agissant d’un poste de Direction GĂ©nĂ©rale,

Roland DAVAL (40 ans de carriÚre et redressement de plusieurs entreprises à son actif) décrit « son » programme des 5 premiÚres semaines :

  • Semaine 1 : le temps de l’exploration

visites et questions tous azimuts

Mode opĂ©ratoire : s’intĂ©resser Ă  tout et Ă  tous avec les yeux d’un « explorateur ».

  • Semaine 2 : le temps de l’Ă©coute

auprĂšs des cadres, des reprĂ©sentants du personnel, des leaders d’opinion.

Mode opĂ©ratoire : s’intĂ©resser Ă  la situation actuelle de l’entreprise, es points forts, ce qu’il faudrait changer, ce en quoi je peux les aider.

  • Semaine 3 : le temps de la proposition

Mode opĂ©ratoire : faire la synthĂšse des informations recueillies, la prĂ©senter Ă  tous les cadres en leur proposant 5 ou 6 projets prioritaires parmi lesquels en choisir 3 qui guideront l’action dans les 3 mois Ă  venir.

  • Semaines 4 et 5 : le temps de la mobilisation

Mode opĂ©ratoire : placer sous la responsabilitĂ© d’un cadre les actions prioritaires Ă  entreprendre, charge Ă  eux de fixer des objectifs aux diffĂ©rents services dĂ©pendant d’eux. Mettre en place les mesures propres Ă  clarifier l’organisation (Qui est responsable de Quoi ? Qui fait Quoi ? Comment jugera-t-on de la pertinence de son action ? ) et les dispositions nĂ©cessaires Ă  la mise en Ɠuvre d’un contrĂŽle de gestion mensuel efficace.

Et vous, comment vous y prendrez- vous ?

Autant de sources d’inspiration pour aider Ă  bĂątir « son propre programme », celui avec lequel vous vous sentirez Ă  l’aise car il vous correspond, il prend en compte vos points forts et ceux de vigilance.

Devenir un bon manager, c’est d’abord votre affaire !

Remi_ecoutant_la_mer
Edouard Boubat – RĂ©mi Ă©coutant la mer

Celui qui donnera de vous une image authentique, « bien dans ses baskets », de celles qui inspirent confiance et diffusent de l’Ă©nergie positive.

La formation, remÚde à tous les maux ? (idée reçue n°6)

La formation remĂšde miracle a fait long feu !

TrĂšs longtemps, la formation s’est vue parĂ©e de tous les attraits : elle valorisait le candidat Ă  la formation, rassurait le manager insatisfait du travail fourni par un de ses collaborateurs, servait l’image de l’entreprise Ă  hauteur du budget qu’elle consacrait Ă€ la  formation. Tout le monde y trouvait son compte…superficiellement.

N’en reste pas moins que rĂ©pondre Ă  une insatisfaction par une formation, c’est aller directement Ă  la solution (« COMMENT ? / QUOI ? ») sans mĂȘme poser le problĂšme rencontrĂ© ( » POUR QUOI ? / POURQUOI ? »). Ce qui en limite beaucoup la portĂ©e.

Mais le secret Ă©tait bien gardĂ©, tout le monde tirant avantage Ă  ne pas aller y regarder de trop prĂšs.

Les temps ont changĂ©…

Posons donc d’abord le problĂšme

La maniĂšre dont le job est tenu ne donne pas satisfaction, probablement ni Ă  votre responsable ni, pour des raisons diffĂ©rentes, Ă  vous :

–          Votre responsable attend un Â« livrable Â», un rĂ©sultat, des performances autres que celles qui sont les vĂŽtres,

–          Vous, qui, probablement, n’apprĂ©ciez pas particuliĂšrement votre temps de vie professionnel.

Question diagnostic : Pourquoi ? OĂč est le problĂšme ?

HypothĂšse 1 :

Vous n’Ă©prouvez aucun intĂ©rĂȘt pour ce travail. Qu’aurait donc Ă  voir lÀ-dedans une formation ? Que pourrait-elle changer Ă  votre total dĂ©sintĂ©rĂȘt ?

La formation remĂšde miracleAllez plutĂŽt voir le Quiz vous permettant de savoir oĂč vous en Êtes sur le plan de votre vie  professionnelle et que faire !

HypothĂšse 2 :

Le travail confié vous intéresse, mais vous ne savez pas vraiment comment vous y prendre pour le mener à bien, faute de disposer des connaissances et expériences nécessaires.

Quand la formation est la solutionLa formation semble alors toute indiquée.

Pour autant, la formation n’est pas une garantie de rĂ©sultat.

Plusieurs raisons peuvent rendre cette formation inopĂ©rante :

Votre environnement de travail

Il peut entraver la mise en application de vos rĂ©cents acquis (on ne vous laisse pas le temps de l’entraĂźnement nĂ©cessaire, on ne comprend pas ce que vous avez appris, les moyens techniques manquent, etc) ”“ Rien Ă  voir avec la formation ! ou peut-ĂȘtre Ă  voir, mais avec celle de votre manager et tant que ces obstacles « environnementaux Â» n’ont pas Ă©tĂ© levĂ©s, il est inutile d’avoir recours Ă  la formation : elle ne sera qu’une bonne rĂ©ponse Ă  une mauvaise question !

jpd-conseil-questions-changement                               toujoursfaitcommeca

Vous vous rĂ©vĂ©lez relativement « hermĂ©tique Â» Ă  cette formation.

Tout le monde a des talents, mais tout le monde n’est pas « douĂ© Â» pour tout. Quelle que soit la qualitĂ© de vos formateurs, ils n’ont pas de baguette magique870471-le-sang-remede-miracle-contre-la-580x0-2alors certes, avec beaucoup de bonne volontĂ© et d’efforts vous obtiendrez quelques rĂ©sultats, mais ils resteront « moyens Â» et tout cela Ă  quel prix ?

Nota : honnÊtement, si vous Êtes dans ce cas, Êtes-vous bien sĂ»r que le travail confiĂ© vous intĂ©resse vraiment ? Ne faites-vous pas contre mauvaise fortune bon cƓur (« il faut bien gagner sa vie Â» – « que faire d’autre ? Â» – « Changer ? Mais n’est-ce pas trop risquĂ© : un tiens vaut mieux que deux tu l’auras, non ?» – etc.)

Reste effectivement le cas oĂč la formation est bien LA solution.

La formation peut faire merveille

Tous ces préalable remplis, la formation fera merveille à condition

À condition de rĂ©pondre avec pertinence Ă  la question du « COMMENT ? Â» qui, Ă  ce stade, a un intĂ©rĂȘt majeur : quels contenus et modalitĂ©s pĂ©dagogiques sont les plus adaptĂ©s Ă  l’acquisition de compĂ©tences recherchĂ©e ?

Vaste question Ă  laquelle, par bonheur, les spĂ©cialistes de l’ingĂ©nierie pĂ©dagogique sont lÀ pour rĂ©pondre. Une superbe « mutation Â» Ă  opĂ©rer pour les responsables formation ; un nouveau mĂ©tier promis Ă  un bel avenir dans la sociĂ©tĂ© du savoir et de la connaissance qui Ă©merge Ă  grande vitesse.

société de la connaissance

Manager

Vous ĂȘtes bien meilleur manager que vous ne le pensez.

De quoi parle-t-on ?

Je ne parle pas du leadership entrepreneurial

Un leader, au niveau d’une entreprise, est un visionnaire. Il a une vision et cherche la rĂ©aliser en fixant un cadre stratĂ©gique et des principes d’action.

A titre d’exemple Jacques Welch (Neutron Jack), Bill Gates (aussi gĂ©nial qu’irritable), Steve Jobs (le plus grand Ă©gotiste de la Silicon Valley si l’on en croit le magazine Fortune), Richard Branson (aussi excentrique de charismatique), Xavier Neil (au style dĂ©contractĂ© mais insatiable) ou Bernard Arnault (discret et impitoyable en affaires) sont tous reconnus comme des leaders emblĂ©matiques,

                     xavierniel    Richard_branson     Steve-Jobs-black+white      786730_le-pdg-du-groupe-lvmh-bernard-arnault-a-paris-le-31-janvier-2013 (2)    1959328_orig    bill_gates

Et pourtant leurs personnalités sont trÚs différentes.

Ils ont en commun avec le manager leader de n’obĂ©ir Ă  aucun profil type. Et encore bien y aurait-il un dĂ©nominateur commun que vouloir les « copier Â» serait peine perdue pour la majoritĂ© d’entre nous.

Je veux, ici, parler du leadership managérial,

de celui du manager de proximitĂ© qui a pour mission, au quotidien, d’animer ses Ă©quipes : partage d’une vision, Ă©coute, dialogue, Ă©changes Ă  la faveur des Ă©vĂ©nements du quotidien Ă  des fins de perfectionnement, de dĂ©veloppement des compĂ©tences et de maintien de la mobilisation des Ă©quipes. Pour tenir ce rĂŽle de manager, il a Ă  faire preuve d’un leadership managĂ©rial.

Il n’y a pas de portrait-robot du parfait manager/leader.

Comme il n’y a pas de leadership entrepreneurial modĂ©lisable, il n’y a pas de profil type de leader managĂ©rial.

Vouloir se conformer aux prescriptions ou diktats qui peuvent fleurir ça et lÀ ne fera que « sonner faux Â» et ne trompera guĂšre, dans le meilleur des cas, que l’intĂ©ressĂ©.

A chacun, sa maniĂšre « d’emmener son Ă©quipe Â»

Pour vous en convaincre, une vidĂ©o dans laquelle Itay Talgam commente les styles de leadership de six grands chefs d’orchestre du 20Ăšme siĂšcle mondialement reconnus. Six styles trĂšs diffĂ©rents, mais indĂ©niablement six leaders, capables d’obtenir le meilleur de leur orchestre.

Personnellement j’ai un faible pour LĂ©onard Bernstein. Vous pouvez le revoir diriger le 4Ăšme mouvement de la symphonie n°88 d’Haydn, rien que pour le plaisir de goĂ»ter ses mimiques, incroyablement explicites, sa maniĂšre d’obtenir l’harmonie parfaite au sein de l’orchestre.

La « leçon Â» : c’est en Ă©tant soi-mĂȘme, en laissant libre cours Ă  son propre style, que l’on exerce un rĂ©el leadership.

Laissez émerger le manager qui sommeille en vous.

Reste toutefois, au niveau de la posture et du comportement qui en dĂ©coulent, deux fondamentaux pour exercer un leadership, c’est Ă  dire voir son leadership reconnu par ses Ă©quipes.

Les fondamentaux d’une posture managĂ©riale

Beaucoup de recettes sont proposĂ©es, mais bien plus que ces recettes, par ailleurs judicieuses, ce sont l’intention et la posture que ces comportements traduisent, qui importent. A partir de lÀ, mĂȘme si les comportements se rĂ©vĂšlent parfois maladroits, l’essentiel sera sauvĂ©.

Deux « fondamentaux Â» valent bien toutes les recettes

Ils concernent la confiance et la relation Ă  autrui.

  • Avoir suffisamment confiance en vous,

pour pouvoir faire confiance aux autres,

pour que l’on puisse vous faire confiance,

Confiance en soi, un fondamental du management
Illustrations par Gregory Maria d’un manifeste rĂ©digĂ© suite au Creative Lab « Leaders dans l’entreprise libĂ©rĂ©e » du (Word Forum de Lille de 2013)Diapositive15 (2)

et que la confiance régnant, en soi et en les autres, un collectif soit possible, une dynamique se fasse jour.

  • Avoir le souci de l’autre :

souci du dĂ©veloppement des talents de chacun et souci de faire rĂ©gner une ambiance bienveillante, source de bien-ĂȘtre.

Puis, adoptant une posture conforme Ă  ces deux fondamentaux, laisser agir la valeur de l’exemple

La valeur de l’exemple

Nelson Mandela, plus qu'un manager, un leader
La valeur de l’exemple (photo Pinterest)

Nota : de mon expĂ©rience, il faut persister quelques mois avant d’en voir les effets, de rĂ©colter les fruits de ses efforts, mais tout Ă  coup, les choses changent et la traversĂ©e du dĂ©sert dĂ©bouche sur une vĂ©ritable oasis. Tenir bon !

Au final,

De mon point de vue, quelle que soit votre personnalitĂ©, vous ferez un manager reconnu par vos Ă©quipes simplement en Ă©tant fidĂšle Ă  « Qui vous Êtes Â» et en adoptant deux rĂšgles de conduite : faire confiance et se soucier de l’autre.

Et tant pis pour les inventaires Ă  la PrĂ©vert et tous les manuels du parfait petit manager !

Entretien d'évaluation

Entretien d’Ă©valuation : comment s’y prĂ©parer ?

Dans beaucoup d’entreprises le dĂ©but d’annĂ©e est une pĂ©riode propice aux Ă©valuations individuelles dites « annuelles ». Je vous propose quelques rĂ©flexions au sujet de cet incontournable entretien d’Ă©valuation annuel.

Tout d’abord, un Quizz en forme d’auto-Ă©valuation

Vous ĂȘtes Ă©valuĂ© ou, tour Ă  tour, Ă©valuĂ© et Ă©valuateur. Dans chacun de ces « rĂŽles », comment vivez-vous l’exercice ? (cochez la ou le cases correspondant Ă  votre perception)

EEA - Q. sur le ressentiEEA - Q Ă©valuĂ© sur intĂ©rĂȘt

Lorsque vous participez Ă  l’exercice en tant qu’évaluĂ© et en tant qu’évaluateur, avez-vous cochĂ© les mĂȘmes cases ? Tiens, tiens
si ce n’était pas le cas (ce n’est pas le mien !), peut-ĂȘtre est-il bon, dans la posture de manager, de se souvenir de ses attentes en tant que managé ?

Retour sur l’essentiel : Ă  quoi sert un entretien d’Ă©valuation ?

Un entretien d'évaluation, à quoi ça sert ?

Le lĂ©gislateur vient d’introduire l’obligation, tous les deux ans, d’un entretien professionnel aux contours bien dĂ©finis ; ce qui a le mĂ©rite, de facto, de recadrer les objectifs de l’entretien d’évaluation annuel. L’entretien professionnel est centrĂ© sur la personne et ses perspectives d’évolution Ă  moyen terme. L’entretien d’évaluation a trait au travail actuellement confiĂ© au collaborateur et aux objectifs opĂ©rationnels liĂ©s Ă  sa fonction Ă  court terme.

Pour autant, le lĂ©gislateur a rĂ©pondu, pour l’entretien annuel, en creux par rapport Ă  l’entretien professionnel, Ă  la question du QUOI ? L’entretien d’évaluation est clairement une pratique managĂ©riale concernant l’apprĂ©ciation des rĂ©sultats obtenus, la fixation des objectifs et les moyens Ă  mettre en Ɠuvre pour faciliter l’atteinte des objectifs.

L’on voit bien poindre la rĂ©ponse au « POURQUOI » dans les attendus de l’entretien professionnel : assurer dans le temps l’employabilitĂ© des salariĂ©s. Pour ce qui est de l’entretien d’évaluation, les choses sont moins nettes : assurer les rĂ©sultats Ă©conomiques attendus trĂšs certainement, au-delà ?

Reste la question du « POUR QUOI ? ». Elle renvoie Ă  la finalitĂ© de la fonction managĂ©riale et donc Ă  la conception que chacun peut avoir de son rĂŽle de manager : de dĂ©tenteur du pouvoir Ă  dĂ©veloppeur des potentiels (de l’autoritĂ© qualifiĂ©e d’autoritĂ© « coup de bĂąton » Ă  l’autoritĂ© qui « grandit l’autre » pour reprendre les termes de Michel Serres). Cela interroge aussi l’ordre dans lequel le manager place les prioritĂ©s entre ses missions humaines et ses missions Ă©conomiques. De la conception de son rĂŽle de manager dĂ©coule « sa » maniĂšre de concevoir et dĂ©rouler l’entretien d’évaluation.

A chacun donc, Ă  partir de sa conception du rĂŽle de manager, de rĂ©pondre Ă  la question du « POUR QUOI ? » des entretiens d’évaluation et de « dĂ©rouler » l’entretien d’évaluation de telle maniĂšre qu’il serve ses objectifs. Je ne peux personnellement que parler d’entretiens d’évaluation menĂ©s pour servir en premier lieu l’homme (ou la femme, bien sĂ»r). Et comme les rĂ©sultats Ă©conomiques ont effectivement suivi, je n’ai pas eu Ă  modifier mon approche.

« Mes » leçons de l’expĂ©rience

Pour ma part, si en tant que managĂ©, j’éprouvais plutĂŽt de la curiositĂ© sans attendre grand ‘chose de l’évaluation, en tant que manager, c’était pour moi un temps fort que j’apprĂ©ciais. Pourquoi ?

  • Parce que, lors d’une prise de fonction, il est de la premiĂšre importance de s’intĂ©resser rĂ©ellement Ă  chacun de ses collaborateurs : quels sont ses points forts ? ses centres d’intĂ©rĂȘt ? son apprĂ©ciation de la situation ? ses souhaits et envies ?
  • Parce que, aprĂšs deux Ă©valuations, nous passions allĂ©grement sur la rubrique « points forts, points faibles ». A quoi bon y passer du temps ? On ne fera pas d’un faible en thĂšme un fort en thĂšme et il ne sert qu’à dĂ©motiver et faire perdre la confiance en soi de rappeler en permanence les points faibles. La question utile est celle de l’organisation. Comment s’organiser pour que le collaborateur ait l’occasion de solliciter ses points forts et, dans la mesure du possible, n’ait pas trop Ă  solliciter ses points faibles.
  • Parce que m’importait la perception que chacun avait de la maniĂšre dont il pensait contribuer Ă  l’atteinte de nos objectifs d’équipe, objectifs compris comme un pas de plus vers la vision qui nous animait – ce que nous souhaitions que l’on dise de notre Ă©quipe. Les objectifs quantitatifs, certes trĂšs prĂ©sents, n’étaient qu’une consĂ©quence des actions que la volontĂ© de progression vers notre vision allait gĂ©nĂ©rer.
  • Parce que, au travers de leurs rĂ©actions, je trouvais matiĂšre, moi aussi, Ă  amĂ©liorer ma pratique managĂ©riale. Je regrette juste de ne pas avoir posĂ© ouvertement la question comme le fait MichĂšle Leroy, fondatrice et dirigeante d’Id’Quation :« Qu’est-ce qui vous convient ? Que voudriez-vous voir amĂ©liorĂ© ? ». Je n’y avais pas pensé 
  • Parce que, le problĂšme de la rĂ©munĂ©ration Ă©tait totalement dissociĂ© de cet entretien, ce qui coupait court Ă  toute « pollution » de l’entretien d’évaluation.
  • Et peut-ĂȘtre aussi parce que 
 je me faisais confiance, je faisais confiance et j’aimais mon job de manager dĂ©veloppeur de talents ! Cette composante ne trompe pas les collaborateurs


Pour conclure :

Dans ma pratique de conseil en management, j’ai souvent demandĂ© Ă  consulter un Ă©chantillon de feuille d’entretien d’évaluation remplies. C’est une mine d’informations :

  • Sur la culture et les valeurs de l’entreprise (comme elles se manifestent dans la vraie vie de tous les jours, pas comme elles sont rĂ©pertoriĂ©es » dans une Ă©ventuelle charte d’entreprise !)
  • Sur la maturitĂ© et la compĂ©tence managĂ©riale des managers. Autrement dit, c’est un excellent outil pour Ă©valuer la qualitĂ© managĂ©riale des Ă©valuateurs.

un évaluateur est aussi "évaluable"

Car lors d’un entretien d’évaluation, il y a deux acteurs : l’évaluĂ© et l’évaluateur et le rĂ©sultat tient aux deux acteurs : l’arroseur peut se retrouver arrosé