indicateurs de performance

Pour manager, un tableau de bord, de bons KPI et le tour est joué ! (idée reçue n°12)

Tableau de bord et indicateurs de performance ont la cote.

Rien de tel qu’un tableau de bord et de bons KPI (Key performance Indicator), nous dit-on, pour suivre la réalisation des actions et évaluer le niveau de performance par rapport aux objectifs fixés.

Ces techniques de management instrumental portées aux nues sont censées éclairer le pilotage de l’entreprise et, le cas échéant, alerter sur les dérives afin que soient prises sans tarder les mesures correctives nécessaires. On leur prête même des qualités de mobilisation des collaborateurs.

Un tableau de Bord, de bons indicateurs de performance (KPI : Key Performance Indicator) et le tour serait joué. 

Certes, le tour est joué, mais quel tour ? Où mène la frénésie des « KPI » ?

Souvent concoctés en haut lieu, les KPI servent à alimenter des tableaux de bord faits de chiffres théoriquement fiables. Chiffres qui, pour faire bonne mesure, sont bien souvent communiqués par le biais du numérique, de manière totalement impersonnelle.

Des reportings fiables ?

Faisons l’hypothèse – bien que ce ne soit qu’une hypothèse –  que

1. le temps investi à remplir ces tableaux de bord vaille réellement le temps investi par ceux qui les remplissent,

2. et que ces derniers n’aient d’autre objectif et volonté que de fournir des données exactes.

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Une question demeure : comment ces reportings censés éclairer les décisions le pourraient-ils alors qu’ils ne disent rien du travail de terrain réalisé par les collaborateurs ?

Quant aux collaborateurs, « ceux qui font », ces reportings, vides de sens pour eux, les placent dans une situation où leur travail  devient source de stress et de déséquilibre. « Faire plus avec moins » est le seul message reçu, avec son cortège d’effets délétères :

  • non reconnaissance du travail réalisé, de l’investissement personnel des collaborateurs,
  • conflits de valeurs internes pour qui, attaché au travail bien fait, se voit contraint de faire un travail en mode dégradé,
  • travail sous la pression permanente du temps.

On a simplement mis la charrue avant les bœufs

Imaginez que l’on vous demande d’aller en voiture à Rome en partant de Paris. Certes, il vous sera précieux de disposer d’un plan de route, puis des cartes routières voulues, ou d’un accès à Mappy ou d’un GPS pour savoir à tout moment à quel endroit vous êtes et si vous êtes bien sur la route qui y mène. A défaut d’être sur la bonne route, ils vous seront utiles pour savoir comment rectifier votre trajectoire pour revenir sur une route qui vous rapproche bien de Rome. Vous disposez ainsi d’un Tableau de Bord : la route à suivre et en permanence votre position.

Mais si aller à Rome vous est totalement indifférent et que vous préférez de loin rester à Paris ? Que vous importe ces outils puisque vous ne voulez pas aller à Rome. Vous ne partez pas à Rome et n’avez que faire de ces aides à la décision. Peu vous importe que ces aides soient les bonnes et vous n’avez aucune raison de passer du temps à vous les procurer.

Il en va de même avec nos tableaux de Bord qui ne sont qu’un paramètre du succès. Aussi bien conçus soient-ils, ils ne joueront le rôle qui leur est assigné que si le projet qu’ils balisent s’inscrit dans la dynamique d’un projet collectif partagé.

Une vision, un projet mobilisateur

Faute de ce préalable, les tableaux de bord ne peuvent qu’être compris comme des outils de contrôle. A partir de là, les remplir aura surtout pour objectif de « gérer la paix » (quitte à travestir un peu la réalité) en y consacrant le moins de temps possible.

Ce ne sont pas les outils qu’il faut blâmer, mais la manière dont on les utilise.

Mais, peut-être que replacer les bœufs (une vision partagée) avant la charrue (le tableau de bord et les KPI) revient à opérer un véritable changement de paradigme pour les têtes « bien faites » de nos élites ?  Que, tout en gardant les atouts d’un cerveau gauche hyper-entraîné, ils reconnaissent l’apport du cerveau droit et en fasse aussi leur allié.

Qu’ils attendent certes de leurs managers qu’ils planifient, mettent œuvre et contrôlent, mais en attendent plus encore qu’ils soient des leaders qui entraînent et animent des équipes d’acteurs.

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