Talent et compétence : ne pas confondre !

Le talent, c’est « être doué pour »

Le talent est une aptitude, une prédisposition pour une activité particulière. ’est « être doué pour ».  A titre d’exemple,

L’habileté manuelle, l’habileté verbale, le sens de la médiation, la capacité à susciter l’enthousiasme, sont des talents.

La compétence, c’est « être capable de « 

La compétence est ce que l’on sait faire en situation. C’est ce qui «  permet d’agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée« .[1]

C’est « être capable de » mobiliser et combiner un ensemble de ressources pertinentes (savoirs, savoir-faire, savoir-être, réseaux de ressources…), pour, dans une situation donnée, produire des résultats conformes aux attentes.

                        

Être capable de diagnostiquer rapidement un dysfonctionnement sur une machine de conditionnement au sein de tel atelier, de comprendre une notice technique en langue anglaise relative à un matériel informatique, de mener une négociation avec tel type d’interlocuteurs dans tel contexte, sont des exemples de compétences.

[1] définition tirée du Traité des sciences et des techniques de la Formation de Philippe Carré et Pierre Caspar.

Talents et compétences sont à l’origine de nos points forts.

Le talent est inné, immuable, non mesurable, non transférable puisqu’il est propre à la personne.

La compétence, à l’inverse, s’acquiert, demande du travail pour être développée et de l’entretien pour rester à un bon niveau. Elle est mesurable via l’atteinte d’objectifs et peut être « enseignée ».

Talent et compétence se conjuguent de manière très sympathique pour créer, chez une personne, un point fort.

Cette conjugaison peut s’énoncer sous la forme  d’une équation[2] :

NC = IT x QTr

où NC est le niveau de compétence, IT l’intensité des talents, QTr la quantité de travail fourni pour développer la compétence.

Pour développer un bon niveau de compétence dans une activité, du travail sera nécessaire. Mais ce travail est beaucoup plus aisé et rapide lorsque l’on possède la plupart des talents pertinents pour cette activité. D’où l’intérêt de s’intéresser au management des talents et non au seul management des compétences.

[2] formule que je dois à Philippe FOURTEAU

Pourquoi s’intéresser aux talents ?

Pourquoi vouloir dépasser la gestion des compétences en s’intéressant maintenant au management des talents ?

Parce que tout le monde y gagne.

La personne y gagne

Parce que s’appuyer sur ses talents permet d’apprendre plus vite, de mieux réussir et de ne jamais se lasser de se livrer aux activités faisant appel à ses talents. Présenter dans une activité donnée ces trois caractéristiques est révélateur de l’exercice un talent.

Exercer ses talents est source de bien-vivre son travail (à ce sujet, vous pouvez tester par vous-même sur ce blog). Quand une personne mène une activité où elle exerce ses talents et ses compétences, cette personne se sent pleine d’énergie, prend plaisir à ce qu’elle fait, est totalement absorbée par ce qu’elle fait, ne voit pas le temps passer et est particulièrement efficace.

A titre d’illustration, regardez, en l’écoutant jouer, ce jeune enfant surpris dans un des magasins « club-entrepôt » de Costco. Il est totalement insensible au bruit et aux mouvements autour de lui, complètement absorbé par son jeu pianistique. Il est « doué pour » !

[vous retrouverez cette vidéo sur dailymotion]

L’entreprise y gagne

En effet :

• • Auparavant, dans un monde stable, la formation permettait d’acquérir une qualification – dont les Conventions Collectives Nationales rendaient compte – qui allait être sollicitée toute sa vie professionnelle durant.

• • Puis le monde est devenu hyperconcurrentiel ; la qualification ne suffit plus. Il faut « faire la différence », être meilleur que les autres et pour cela il faut développer des compétences, voire même de l’expertise. Et on a vu se développer des démarches compétences.

• Aujourd’hui le changement est devenu la norme, l’avenir est incertain, tout va de plus en plus vite, l’adaptation devient indispensable : maintien de l’employabilité pour chacun, capacité à innover pour l’entreprise. Qualification et compétences acquises à un moment donné deviennent obsolètes. Les talents, pérennes et utiles dans de multiples situations, apportent une solution (voir mon post à ce sujet) .

 

Comment identifier les talents ?

Les siens ou ceux de ses collaborateurs

Une façon simple de procéder consiste à questionner des personnes de confiance tant dans son environnement professionnel que personnel. Pourquoi? Parce qu’on ne peut être conscient de son talent, puisque pour soi, c’est facile. Ce sont les autres qui le voient car ils savent que, pour eux, ce n’est pas si facile que ça ! En général, les avis convergent et vous permettent de savoir ce pour quoi vous êtes particulièrement doué.

Une autre façon de les découvrir est de partir de ce que l’on aime faire, de son ressenti : c’est la clé. Qu’est-ce que j’aime faire ?

Et si l’on est manager et que l’on souhaite valoriser les talents de ses collaborateurs, c’est pareil ! Il faut partir de ce qu’ils aiment faire dans leur vie professionnelle comme personnelle. Les managers directs sont d’ailleurs les mieux placés pour gérer talents et compétences dans leur équipe et les premiers intéressés par ce qui peut améliorer ambiance et résultats. Au plan pratique, vous trouverez conseils et suggestions sur le blog DXEM.

Les talents clés pour l’entreprise

Une entreprise va s’intéresser aux talents majeurs, à ceux qui sont clés pour elle. Un référentiel de talents peut aider à les identifier. Il existe de nombreux référentiels des talents. La difficulté d’utilisation vient de ce que l’on se trouve assez rapidement face à une liste de talents à la Prévert, avec, pour corollaire, une description totalement irréaliste de profils à rechercher.

Pour pallier à cette difficulté, je propose dans un de mes ouvrages[3] un référentiel tirés de travaux reconnus (Howard Gardner, Daniel Goleman, Gallup), mais proposant une approche différente. Il part de l’amont, de la question « POUR QUOI? », quelle finalité, le QUOI ne venant qu’après avoir répondu à cette première question. Cette approche amène à s’interroger sur les talents au regard de leur utilité et à privilégier les essentiels : pour le métier exercé, le rôle exercé et au regard de la culture de l’entreprise.

Et plutôt que « d’aller à la pêche aux talents » de manière aléatoire, il s’agit de s’interroger sur ce que l’entreprise apprécie particulièrement:

• En termes de comportement (autonomie, discipline…)
• Dans l’exercice des principaux rôles (directeurs, managers intermédiaires, managers de proximité, coéquipier)
• Dans l’exercice d’un métier donné.

Dès lors, il est plus aisé d’isoler les 5 ou 6 talents clés à privilégier dans le cadre de l’entreprise, pour un rôle et pour un métier donnés. Et le management des talents devient une entreprise réaliste.

[3] Et si on décidait d’être heureux, même au travail ? Chapitre « Ramer dans le sens du courant »

et maintenant ?