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Mieux vaut recruter quelqu’un ayant l’expérience de la fonction à tenir – (idée reçue n°7 )

D’un point de vue rationnel, cela semble logique :

Un besoin à satisfaire ?

  • Commencer par définir le poste à pourvoir parait une étape incontournable (même si elle est parfois contournée…)
  • Une fois le besoin défini, quoi de plus naturel que de rechercher la personne qui maîtrise le sujet ?

Premières phases du processus de recrutement

Et quel meilleur gage que d’avoir déjà prouvé cette capacité ?

Les spécialistes du recrutement ne conseillent-ils pas de structurer un CV autour de quatre thèmes majeurs: civilité, formation (diplômes), expérience professionnelle et, pour les conseillers les plus « à jour » les compétences (sans d’ailleurs faire de distinction entre compétences et aptitudes).

CV : structure classiquement conseillée

Mais, d’un point de vue réaliste, ce qui ne serait pas logique :

  • C’est qu’une personne ayant déjà l’expérience réussie du poste à pourvoir souhaite rejouer la même partition.
  • C‘est qu’une entreprise croit encore que l’on peut réussir en rejouant la même partition plusieurs années de suite sans avoir à évoluer et s’adapter aux inéluctables changements de l’environnement – à une époque où c’est au contraire le « non changement » qui, s’il devait durer, serait le « changement »

 Conclusion logique :

  • L’intérêt mutuel n’est pas de penser « mouton à 5 pattes »,

Quel profil recruter ? Rechercher un mouton à 5 pattes ?

mais, bien au contraire de penser « mouton à 3 pattes ».    Quel profil recruter ? Choisir sciemment un mouton à 3 pattes ?

en ayant en tête :

  1. Les 3 pattes avec lesquelles ne pas transiger – que l’on soit recruteur ou recruté !
  2. la nécessité de vérifier la présence des talents nécessaires pour acquérir une 4ème et même une 5ème patte !
talent

Gérer les talents, clé de la réussite

En préambule : de quoi parle-t-on ?

L’on voit souvent et indifféremment employés, les intitulés « gestion des compétences » et « gestion des talents ». Il y a pourtant une différence de taille entre « compétences » et « talents » ! On peut être compétent dans un domaine sans pour autant y être talentueux et on peut être talentueux dans un domaine sans pour autant y être compétent.

La compétence,

C’est ce qui « permet d’agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier en mobilisant diverses capacités de manière intégrée » [ définition donnée par G. Le Boterf].

processus d'acquisition de compétences

C’est ce qui permet de savoir comment faire quand on ne vous dit pas comment faire ou que la situation est inédite.

Par exemple : compétence du danseur de tango

« Le vrai danseur de tango d’Argentine ne danse jamais le même enchaînement, cela dépend de sa cavalière »

Le talent,

C’est une prédisposition naturelle, le fait d’être « doué pour… » ; ce qui permettra à l’individu « doué pour » d’obtenir une performance exceptionnelle.

A quoi reconnaît-on que l’on a un talent ?

Souvent le détenteur d’un talent ne se rend pas compte qu’il est doué. Pourquoi ? Parce que la personne douée ne voit dans sa manière de faire qu’un mode de fonctionnement normal tant il lui est naturel.

Une façon détournée d’identifier vos talents consiste à vérifier que la réponse à trois questions successives est positive1 :

dans le domaine concerné,

  • Apprenez-vous plus vite que les autres ?
  • Réussissez-vous plutôt mieux que les autres ?
  • Pouvez-vous exercer ce talent sans jamais vous en lasser ?

Une autre façon de faire est d’interroger les personnes qui vous connaissent bien sur ce que vous savez particulièrement bien faire et faites mieux que les autres.

S’intéresser à la gestion des talents au moins autant qu’aux référentiels de compétences.

Pourquoi ?

Tout simplement parce que le monde évolue, le rythme des changements s’accélère, les évolutions techniques sont constantes.

Le temps des compétences au long cours semble bien avoir vécu…

S’adapter en permanence devient la norme pour les entreprises. S’en suit, dans bon nombre de configurations, la nécessité de délaisser les organisations tayloriennes répondant à la mise en œuvre de process stables pour adopter un fonctionnement en mode projet, chaque projet étant spécifique et nécessitant une adaptation tout aussi spécifique.

Partant, les compétences demandent, a minima, à être adaptées et de plus en plus souvent deviennent rapidement obsolètes. Qui peut encore s’intéresser au minitel ou aux machines à écrire à boule ? Qui se sert encore d’un fax ? Les techniques de vente des années 1990 sont totalement dépassées ; les techniques de référencement sur le Web sont en constante évolution, etc.obsolescence des compétences vue par Constructys

Les talents, eux, sont pérennes et utiles dans de multiples situations

Ce sont les talents, les prédispositions naturelles, qui offrent la meilleure garantie d’adaptation ; Un talent donné peut trouver beaucoup de champs d’application.

Un exemple : l’habilité motrice est un talent, la personne qui en dispose est habile manuellement, maîtrise ses mouvements et leur coordination, exécute des gestes avec grande précision. Ce talent est utile dans beaucoup de professions : horloger, dentiste, couturier, chirurgien, mécanicien, opticien lunetier, électronicien, ébéniste, prothésiste dentaire,les métiers d’art souvent,  etc.
Un autre exemple ? L’intelligence spatiale, celle qui permet de lire des plans avec facilité, de visualiser immédiatement dans l’espace les objets, leurs dimensions, leurs positionnements est précieuse dans de nombreux métiers :sculpteur, géologue, dessinateur industriel, peintre, géographe, architecte, photographe, pilote d'avion, etc.

Chaque talent a ainsi de multiples domaines d’application.

Cerises sur le gâteau :

1. Rappelez-vous, solliciter un de ses talents permet d’apprendre vite, de réussir, de prendre plaisir à l’exercer. Tout le monde gagne à s’intéresser aux talents. Vous en premier.

2 . Exercer ses talents autorise les rêves les plus fous : Baptiste DRET, reprend dans un article sur « les 10 modèles de réussite qui vont inspirer l’entrepreneur qui est en vous », trois modèles reposant sur l’appel à ses talents :

  • Détourner ses passions en projets extraordinaires [passion et talents se rejoignent] comme les sœurs Fanny et Amandine Péchiodat, dont la newsletter My Little Paris a maintenant plus d’un million d’abonnés (et a été rachetée par Au Féminin à 60% près de 24 millions d’euros).
  • S’associer pour profiter d’une plus grande palette de compétences [compétences entendues au sens des talents], comme Jacques-Antoine Granjon, fondateur de Vente privée, leader de la vente événementielle de grandes marques sur internet, dont le succès est dû à sa solide association avec 7 autres personnes.
  • Suivre son intuition et surtout garder confiance en soi [=croire en ses talents], comme Thibaud Elziere et Oleg Tscheltzoff, créateurs de Fotolia, banque d’images libres de droit mises à la vente, plateforme aujourd’hui leader sur le marché européen

3.  Bonne nouvelle : Tout le monde a des talents

et pour vous aider à les découvrir, je vous propose :

  • un mode opératoire simple au paragraphe « comment identifier les talents » de mon article  » Pourquoi  le management des talents vaut bien la gestion des compétences ? »
  • deux lectures :

Tout le monde a des talents   et   Découvrez vos points forts

gestion des talents, une affaire de dons personnels.              Découvrez vos points forts

Simplement :

  • Si vous demandez à un poisson de grimper aux arbres, il se croira stupide tout comme un écureuil plongé en eaux vives sera incapable de s’y sentir à l’aise et se croira, à cet égard, également stupide.
  • Si vous ne sollicitez jamais vos talents, vous croirez que vous n’avez pas de talents; mais c’est faux, ce qu’illustre magnifiquement cette vieille légende indienne

Un brave trouva un jour un œuf d’aigle, et le déposa dans le nid d’une « poule de prairie ». L’aiglon vit le jour au milieu d’une portée de poussins de prairie, et grandit avec eux.

Toute sa vie, l’aigle fit ce qu’une poule de prairie fait normalement. Il chercha dans la terre des insectes et de la nourriture. Il caqueta de la même façon qu’une poule de prairie. Et, lorsqu’il volait, c’était dans un nuage de plumes et sur quelques mètres à peine. Après tout, c’est ainsi que les poules de prairie sont censées voler.

Les années passèrent. Et l’aigle devint très vieux. Un jour, il vit un oiseau magnifique planer dans un ciel sans nuage. S’élevant avec grâce, il profitait des courants ascendants, faisant à peine bouger ses magnifiques ailes dorées.

« Quel oiseau splendide ! » dit notre aigle à ses voisins. « Qu’est-ce que c’est ? »

« C’est un Aigle, le roi des oiseaux, » caqueta sa voisine. « Mais il ne sert à rien d’y penser à deux fois. Tu ne seras jamais un aigle. »

Ainsi, l’aigle n’y pensa jamais à deux fois. Il mourut, en pensant qu’il était une poule de prairie.

Découvrez l’aigle qui sommeille en vous

 sollicitez vos talents !

et si vous êtes manager, sollicitez les talents de vos collaborateurs plutôt que d’essayer de corriger leurs points faibles.


1 d’après Gallup.

Pour devenir bon manager, il suffit de suivre une formation au management

Imaginez :

Imaginez : assurer son rôle de managervous avez lu tous les ouvrages de management possibles, écouté nombre de conférences sur le management et vous voilà demain matin, pour la première fois, à la tête d’une équipe à laquelle on a simplement annoncé votre prise de fonction à compter de demain. Vous serez à l’aise demain matin, à l’heure de l’embauche (et même après et dans les jours qui suivent !) ?

Imaginez encore : être à l'aise dans son rôle de managervous êtes manager, confirmé au regard du nombre d’années passées à un tel poste, mais toujours aussi mal à l’aise avec la délégation (comment leur faire confiance et dormir l’esprit tranquille ?), avec les tensions interpersonnelles (les entretiens d’évaluation, le refus face à une demande d’un collaborateur inacceptable, le conflit, l’animation d’une réunion, etc…).

Un passage par la case « formation » et le tour est joué ?

Formateurs, qu’en dites-vous ?

Par exemple :

Philippe FOURTEAU, coach et formateur digne de confiance, assure en quatre jours (répartis sur plusieurs mois) transformer, pour autant qu’il le souhaite, un manager de proximité démuni en un manager mobilisant durablement ses collaborateurs.

Et c’est déjà beaucoup.

Dan LOW, fort d’une grande expérience en la matière à l’échelle internationale, a pu constater qu’à l’aide de quatre « outils », au demeurant fort simples (dont le fameux « weeweenoo – pages 3 à 7), il induit chez les dirigeants une réelle et profonde transformation dans la manière dont ils gèrent leur temps et leurs collaborateurs pour le plus grand bien des uns et des autres.weeweenoo : un outil à intégrer à toute formation pour devenir manager

Je reconnais la prise de conscience qu’accompagne le visionnement de sa propre manière de faire lorsque la vidéo est utilisée. Je l’ai constaté lors de jeux de rôle sur l’entretien d’évaluation où, par exemple, un participant, familier des entretiens d’évaluation, a brutalement pris conscience qu’en démarrant cet entretien par l’annonce de la rémunération de l’année à venir, il signait le glas de tout échange « vrai ».

Je reconnais que 4  outils puissants comme ceux que vous fait découvrir Dan Low, utilisés de manière régulière, peuvent changer notre mental et nos manières de voir. N’est-ce pas le principe même du conditionnement ? Celui qui fait que nous avons tant de mal à nous défaire de certaines croyances pourtant toxiques (comme « je n’y arriverai jamais » ou  » je n’ai pas le droit à l’erreur » ou « Tu dois faire plaisir pour être aimé » ou….). Mais, cette fois, il s’agit de remplacer ces conditionnements néfastes par de nouveaux conditionnements qui seront, eux, bienfaisants.

Est-ce que, pour autant, une personne peu encline à développer son intelligence émotionnelle tirera profit d’une formation au management ? En ressortira-t-elle avec une profonde envie de s’interroger sur les émotions, les siennes comme celles d’autrui ? Sera-t-elle désireuse d’apprendre à bien maîtriser ses émotions dans ses relations avec autrui, de déchiffrer avec acuité les situations et les réseaux humains ? Aura-t-elle, par magie, découvert le plaisir de manager et acquis l’envie d’exceller dans ce rôle et… d’y travailler dur et sans relâche ?

 Tout le monde peut-il tirer profit d’une formation au management ?

Il est permis d’en douter pour trois raisons :

  1. S’il suffisait d’une formation au management pour devenir un manager « aussi bon que possible », cela se saurait et toutes les entreprises seraient dotées de managers reconnus par leurs collaborateurs et à l’aise dans l’exercice de cette fonction.
  2. Les neurosciences nous apprennent que notre cerveau, à la naissance, est doté d’un nombre infini de synapses potentielles. Il doit faire le tri sous peine d’être submergé, d’où la création d’autoroutes dans les zones stimulées et de voies sans issues dans les zones laissées en friche. Si l’intelligence émotionnelle n’a pas été sollicitée lors des apprentissages premiers, il y a peu de chances qu’elle s’épanouisse sur le tard…
  3. Faire évoluer un comportement est une opération de longue haleine, semée d’embûches car, sous stress, le naturel reprendra le dessus « un certain nombre de fois ». Pour vous en convaincre, regardez cette vidéo que je tiens de Patrick Visier (QPM et StressExpert)

 En conclusion

Tout me semble question de degré d’exigence :

  • S’il est élevé, le management devient un art et si tout le monde peut jouer de la musique, tout le monde ne peut exceller. N’est pas Martha Argerich ou Sviatoslav Richter qui veut !Manager est un art
  • En revanche, s’il s’agit d’acquérir un certain nombre de modes opératoires, alors oui, la formation est d’une réelle efficacité ; encore que…. s’exercer à maintes reprises sera probablement aussi nécessaire.

se former au management

En conséquence, entre deux maux, choisir le moindre !

Si le management reste un art, si tout le monde ne peut être virtuose, personne ne peut faire l’impasse sur les aspects techniques et le fait de parvenir à être un « manager suffisamment bon » est déjà un grand pas en avant.

Alors vive les formations au management, surtout si les méthodes pédagogiques sont adaptées (retour au paragraphe 2 « Formateurs, qu’en dites-vous ? »).

se former pour devenir bon manager

gestion du temps

Tout comprendre de la gestion du temps

Dans le monde de la formation, la gestion du temps fait recette. Comme le marronnier se révèle « l’arme fatale du journaliste en panne d’inspiration », on en viendrait presque à penser que la formation à la gestion du temps pourrait bien constituer un incontournable pour organisme de formation en mal de programme de stages ou… de stagiaires !

Reprenons donc au point de départ : vous êtes débordé(e) – comme moi ! – peut-être même stressé plus souvent qu’à votre tour et vous voulez en sortir. D’ailleurs votre responsable vous le demande aussi…. Avec un peu de chance, vous voilà embarqué dans l’aventure « formation à la gestion du temps ».

En formation, pour tout comprendre de la gestion du temps,

Vous allez apprendre des « lois » et des « outils » ayant fait leur preuve.

Peut-être même les connaissez-vous déjà ?

  • Lois sociologiques :

    • Plus on a de temps pour réaliser une tâche, plus cette tâche prendra de temps (loi de Parkinson)
    • Chaque chose prend plus de temps qu’on ne le prévoyait au départ (loi de Murphy) – 2 fois plus ?
    • 20% de notre travail donne 80% de nos résultats (loi de Pareto)
    • Dans notre univers, tout événement est cyclique. Pour être efficace, n’ouvrir qu’un cycle à la fois (loi des cycles)
  • Lois psychologiques :

    • La perception du temps varie selon l’intérêt que l’on porte à l’activité effectuée (loi de Fraisse)
    • Nous avons tendance à faire d’abord les choses qui nous plaisent (loi de Laborit).
    •  Loi du rendement décroissant : au-delà d’une certaine durée, l’efficacité décroît (loi d’Illich).
    • Loi des variations d’énergie au cours de la journée (loi de Taylor)
    • Effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois (loi de Carlston)
  • Méthode du QQOQCP

    Méthode aussi connue sous le nom d’Hexamètre de Quintilien, au service de l’efficacité collective ; adopter cette démarche facilite l’exploration d’une situation posant problème à partir de six questions – Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi ? – facilitant ainsi l’émergence de solutions :

Quoi ? L’opération est-elle indispensable ? utile ? Que se passerait-il si l’on décidait de ne plus la réaliser ?

Qui ? Le service, la personne sont-ils les plus indiqués pour faire ce travail ?

Où ? Est-ce l’endroit qui convient le mieux pour effectuer ce travail ?

Quand ? Est-ce le moment qui convient le mieux pour réaliser ce travail ?

Comment ? Quel est le temps habituel de réalisation ? Comment s’y prend-on ? (savez-vous qu’il faut passer à un objectif de 25% du temps habituel pour que la créativité se manifeste ?)

Pourquoi ? Quels bénéfices la réalisation de la tâche procurera ?

Vous connaîtrez même la façon de tirer parti de ces lois :

  • Tirer parti des lois sociologiques :

Comprendre la gestion du temps : lois sociologiques

  • Tirer parti des lois psychologiques :

Comprendre la gestion du temps : lois psychologiques

Et même, tirer parti de 2 règles de base,

Deux règles, certes contraignantes, mais aussi simples qu’efficaces.

Elles ont, de surcroît, l’avantage d’être faciles à mémoriser et à avoir à l’esprit en permanence.

Comprendre la gestion du temps : deux règles pratiques

Sont-elles, pour autant, faciles à mettre en œuvre ? Si j’en crois mon expérience, entre contraintes « environnementales » et vos propres « démons » (cf. paragraphes suivants), il restera probablement encore à faire pour respecter ces deux « petites » règles, mais elles se sont révélées, en ce qui me concerne, les plus précieuses aides sur l’ardu chemin du progrès dans la gestion de mon temps, sans pour autant avoir fait des miracles…

Ces lois et outils ne seraient-ils cependant pas une réponse approximative à une bonne question ?

Cette damnée « bonne question » renvoyant à quelques « sous-questions » infiniment plus embarrassantes car beaucoup plus implicantes.

Question 1 : Quel(s) avantages tirez-vous du fait d’être débordé ?

être débordé : quels avantages ?
Crédit photo-Istockphoto.com

Accro. » à l’adrénaline ? Valorisation personnelle (pour donner une image de professionnalisme, ou d’importance ou de dynamisme ou…) ?  Fuite en avant ? Réponse à quelques croyances bien ancrées (il faut … être parfait, faire face seul aux difficultés sans solliciter autrui, etc.) 

Question 2 : « Et si vous descendiez de vélo pour vous regarder pédaler ? ».

En d’autres termes : ne s’agit-il pas de reprendre votre vie en mains ? En commençant par vous interroger sur vos priorités.

Et la question de la gestion de temps devient une question de gestion des priorités. Question généralement prise en compte dans les formations à la gestion du temps en vous proposant la fameuse d’Eisenhower qui vous permet de classer les travaux à faire en croisant deux de leurs caractéristiques – degré d’urgence et degré d’importance – pour savoir quel traitement leur réserver.

Matrice d'Einsenhower
Gérer son temps : entre l’urgent et l’important.

D’une implacable logique, sauf que… si l’urgent est aisé à identifier, l’important l’est beaucoup moins : ce qui importe pour vous est peut-être totalement insignifiant pour moi ! à titre d’exemple : je n’ai aucun attrait pour les « grosses voitures » et n’apprécie pas du tout les 4*4, mais peut-être que posséder un modèle de ces voitures est pour vous capital. J’attache de l’importance à l’ordre, à tel point que je ne peux travailler avec un bureau encombré ; mais je connais d’autres personnes qui, elles, ne peuvent travailler que si leur bureau est encombré. L’urgent et important pour elles sera de faire en sorte qu’il n’y ait plus d’espace vide sur leur bureau tandis que, pour moi l’urgent et l’important, la priorité absolue sera de trier, ranger, classer jusqu’à ce que n’ait survécu à ce tsunami que le dossier auquel j’ai décidé de m’attaquer. Autant dire que l’importance est une notion très relative.

Ce qui conduit à une autre question, celle des choix – autrement plus importante et délicate que celle de la gestion du temps !

Question 3 : « Où sont MES priorités ? »

Et non simplement « dans quel ordre prendre ce que j’ai à faire ? »

Le champ est élargi et ne s’arrête pas à une to do list, aussi exhaustive soit-elle. Il s’agit beaucoup plus de s’interroger sur « ce que je veux faire de ma vie ? ».

Pour que la « to do list » ne vous joue pas le même tour que l’escalier de Penrose :

escalier de Penrose
escalier de Penrose

Vous croyez atteindre un niveau supérieur en l’empruntant dans le sens des aiguilles d’une montre et, à l’arrivée, vous vous retrouvez au point de départ.

En réalité, le temps n’est rien, seul compte ce que vous en faites. C’est un tout autre sujet ! 758a59_923c7645ca2f44e198cab56e4548a470

A quoi sert le management ?

Manager ? Vous en rêvez peut-être ?

Warning !

Quitter le rôle d’équipier

Adieu, veau, vache, cochon, couvée …

choisir le rôle de manager
Passer d’équipier à manager

C’est un nouvel habit qui vous attend,

et ce n’est pas le même habit selon le rôle qui sera le vôtre.

Aurait-on idée, dans le domaine sportif, de désigner par le même mot le capitaine de l’équipe, l’entraîneur et le dirigeant du club ?

Dans la famille « manager », Qui fait Quoi ? :

  • Le rôle du manager de proximité, chef d’équipe 

Rôle du manager de proximité
Manager de proximité

A quoi sert le management quand on est manager de proximité ?

Il ne s’agit plus de faire, mais de « faire faire », d’obtenir de ses équipiers qu’ils « fassent » et même qu’ils « fassent bien ». Ce rôle vaut à ce manager :

    • de répondre de la quantité et de la qualité du travail de l’équipe – et pour cela de jouer parfois les équilibristes pour concilier des contraintes souvent difficilement conciliables.
    • d’apporter aide et formation à ses équipiers : réussir à impliquer et développer les compétences de ses collaborateurs sont les défis quotidiens du manager de proximité.
  • Le rôle du manager intermédiaire, chef de service 

Rôle du manager intermédiaire
Middle manager

A quoi sert le management quand on est manager intermédiaire ?

Entre direction et managers de proximité, le middle management a un rôle charnière. Il lui appartient :

    • d’être garant de l’atteinte des objectifs ; pour cela il aura à piloter et superviser la mise en œuvre des plans d’actions décidées,
    • De veiller au « bien vivre au travail » de ses équipes ; pour cela, adapter son style de management aux exigences de la situation, recruter, intégrer, former, mener des entretiens, conduire des réunions, travailler l’organisation générale, prévenir les RPS seront son quotidien.
  • Le rôle du manager de Business Unit, directeur d’une unité

rôle du manager, patron d'une unité
Patron d’unité

A quoi sert le management quand on est patron d’une  unité ?

Ce manager aura à faire le deuil de son rôle de manager d’équipes au quotidien, pour se consacrer :

  • aux tâches amont : stratégie, partage des orientations avec le middle management, négociation des objectifs et moyens,
  • à la supervision (pilotage et contrôle sur le moyen terme) et à la réunion de conditions favorables à la mobilisation des équipes et à l’accroissement des compétences,
  • et à l’équilibre des relations entre les parties prenantes, tant en interne (entre intérêt général et intérêts particuliers, que ce soit au sein de ses équipes ou avec les autres unités de l’entreprise ) qu’à l’extérieur (clients, fournisseurs, sous-traitants, acteurs de l’environnement…).

A rôle différent, talents et compétences différents :

  • Manager de proximité :

impossible de venir en appui et en aide de ses collaborateurs sans disposer soi-même d’une expertise métier. Mais à elle seule, elle ne suffira pas : à l’art, il faut adjoindre la manière : être capable de se mettre à la place d’autrui, de le traiter avec respect et bienveillance tout en étant ferme sur le degré d’exigence en ce qui concerne le travail fourni.

  • Manager intermédiaire :

Il aura à se comporter en diplomate (vis-à-vis des n+1) et en coach (vis-à-vis de ses collaborateurs directs). L’expertise métier n’est plus son cœur de métier. Un savant mélange d’empathie et d’autorité, une bonne capacité à générer de l’énergie et diffuser de l’enthousiasme (à commencer par les siens propres !) lui seront précieux.

  • Manager de Business Unit 

Fixer le cap, la manière de s’en rapprocher, veiller à l’atteinte des objectifs passent par l’adoption d’une pensée stratégique et d’approches systémiques. Quant au management des hommes, c’est surtout sur son comportement, parce qu’il a valeur d’exemple pour tous, qu’il sera attendu. A lui d’inspirer confiance et de « donner le la » en termes d’ambiance de travail. Ce qui rend ce rôle particulièrement exigeant au plan humain, d’autant que la solitude est le lot de tout dirigeant.

Conséquence :

Une réussite dans un rôle donné n’est en rien une garantie de réussite dans un autre de ces rôles.

De l’intérêt de se poser les « bonnes questions »…

et …..de le faire avant de se lancer plutôt qu’après !

A quoi sert le management ?

Pour aller plus loin :

Consultez les Formulaires et outils qualité dans BIVI Qualité, grâce à l’essai gratuit que vous offre l’AFNOR en utilisant ce lien.

Les fiches sur les rôles de manager permettant d’aller plus loin sont dénommées :

VI-40-401 Appréhender les rôles de manager avant de s’y lancer,

VI-50-100 Comprendre le rôle de manager de proximité

VI-60-100 Comprendre le rôle de manager intermédiaire

VI-70-100 Comprendre le rôle de dirigeant d’entreprise de taille intermédiaire

En réponse à « L’Art du management. En finir avec les idées reçues ! »

un article invité, par Olaf de Hemmer

Monique Pierson a l’expérience du management – mais il y en a bien d’autres ?

Elle a réfléchi à cette expérience – bon …

Elle l’a confrontée à d’autres porteurs de réflexion sur le management – bien mieux !

Elle l’a formalisé tout ça dans un ouvrage simple et actionnable : alors là, bravo !!!

Et ça le fait : nous retrouvons dans ces pages le bon sens qui manque trop souvent aux théories. Plein de bonnes questions -et des réponses-, dont l’une entre en résonnance avec les travaux de Valeur(s) & Management : « un manager, ça sert à quoi ? »

Une approche « valeur(s) » du rôle du manager

Un article du blog V&M présentait largement cette réflexion pour encadrer l’émergence des méthodes nouvelles de management que sont lean management, holacratie, harmocratie, management 3.0 …

L'art du Management au service de la valeur ajoutéeMais il suffit d’un peu de bon sens pour répondre : pour savoir à quoi sert quelque chose, essayez de l’enlever et de voir ce qui se passe ? Lorsque rien de visible ne se passe … c’est que cela ne servait à rien ! Que se passe-t-il lorsqu’on arrête de ‘manager’ ? En vérité, dans certains cas, sans doute pas grand-chose ? Dans bien des cas, les ‘acteurs’ pourront être déboussolés, ayant tant pris l’habitude qu’on leur dise quoi faire au quotidien … Mais est-ce là le vrai rôle des managers ? Pas étonnant que certaines organisations aient compris que ce rôle puisse être autogéré par des acteurs responsabilisés. Un exemple maintenant bien connu est celui de Jean-François Zobrist, le non-patron de FAVI.

Les personnes les plus importantes pour une entreprise sont à l’extérieur : clients, actionnaires, fournisseurs, société, environnement … et les employés, qui eux aussi sont en contrat (de travail) avec l’entreprise ! Et parmi les employés, les plus importants ne sont-ils pas ceux qui font face à ces parties prenantes externes ? Ce sont les vrais opérateurs : de la fourniture de produits/services aux clients, de la supply chain qui doit s’assurer de la contribution des fournisseurs, … Les managers ne sont ‘que’ ceux qui s’assurent que cette performance opérationnelle perdure ? Ils sont là pour « assurer que ces coureurs aient des chaussures de la bonne pointure« , dirait Monique Pierson !?

Mettre  le projecteur sur les valeurs créées plus que sur les « rôles titres »

L’objectif n’est donc pas de faire disparaître les managers, mais de s’assurer que les rôles de management soient assurés par quelqu’un (pas toujours le même ? pas toujours un ‘chef’ ? parfois un collectif ?), dans chaque entité : décider du sens, arbitrer les priorités, résoudre les problèmes, faciliter les échanges au sein de l’entité et surtout avec les autres entités, garantir les compétences et les ressources des acteurs de l’entité, maintenir leurs compétences et motivation, afin de les transformer en création de valeur(s) pour leurs parties prenantes …

Et rêver un autre monde pour le faire naître

Nous pouvons rapprocher cette forme de management de la 3e forme de gouvernance, le « commons managemement » théorisée par Elinor Oström, basée non pas sur l’Etat (gestion collective déléguée) ou l’entreprise (gestion par les propriétaires privés) mais sur la gestion par les utilisateurs, comme dans les entreprises mutuelles ou les plateformes collaboratives (ou les alpages suisses 😉 .

Si certains -encore trop unsung heroes ?– comme Emmanuel Toniutti, conseil en éthique, poussent jusqu’à prôner plus d’amour en entreprise, d’éminents économistes et scientifiques redécouvrent avec Mathieu Ricard et le Dalaï-lama les vertus d’une société altruisteVers une société altruiste

 

Rien n’est perdu, et merci à Monique Pierson de m’avoir permis d’apporter ma petite goutte d’eau de colibri pour lutter contre cet incendie.