Archives de catégorie : Formation au management

Pour devenir bon manager, il suffit de suivre une formation au management

Imaginez :

Imaginez : assurer son rôle de managervous avez lu tous les ouvrages de management possibles, écouté nombre de conférences sur le management et vous voilà demain matin, pour la première fois, à la tête d’une équipe à laquelle on a simplement annoncé votre prise de fonction à compter de demain. Vous serez à l’aise demain matin, à l’heure de l’embauche (et même après et dans les jours qui suivent !) ?

Imaginez encore : être à l'aise dans son rôle de managervous êtes manager, confirmé au regard du nombre d’années passées à un tel poste, mais toujours aussi mal à l’aise avec la délégation (comment leur faire confiance et dormir l’esprit tranquille ?), avec les tensions interpersonnelles (les entretiens d’évaluation, le refus face à une demande d’un collaborateur inacceptable, le conflit, l’animation d’une réunion, etc…).

Un passage par la case « formation » et le tour est joué ?

Formateurs, qu’en dites-vous ?

Par exemple :

Philippe FOURTEAU, coach et formateur digne de confiance, assure en quatre jours (répartis sur plusieurs mois) transformer, pour autant qu’il le souhaite, un manager de proximité démuni en un manager mobilisant durablement ses collaborateurs.

Et c’est déjà beaucoup.

Dan LOW, fort d’une grande expérience en la matière à l’échelle internationale, a pu constater qu’à l’aide de quatre « outils », au demeurant fort simples (dont le fameux « weeweenoo – pages 3 à 7), il induit chez les dirigeants une réelle et profonde transformation dans la manière dont ils gèrent leur temps et leurs collaborateurs pour le plus grand bien des uns et des autres.weeweenoo : un outil à intégrer à toute formation pour devenir manager

Je reconnais la prise de conscience qu’accompagne le visionnement de sa propre manière de faire lorsque la vidéo est utilisée. Je l’ai constaté lors de jeux de rôle sur l’entretien d’évaluation où, par exemple, un participant, familier des entretiens d’évaluation, a brutalement pris conscience qu’en démarrant cet entretien par l’annonce de la rémunération de l’année à venir, il signait le glas de tout échange « vrai ».

Je reconnais que 4  outils puissants comme ceux que vous fait découvrir Dan Low, utilisés de manière régulière, peuvent changer notre mental et nos manières de voir. N’est-ce pas le principe même du conditionnement ? Celui qui fait que nous avons tant de mal à nous défaire de certaines croyances pourtant toxiques (comme « je n’y arriverai jamais » ou  » je n’ai pas le droit à l’erreur » ou « Tu dois faire plaisir pour être aimé » ou….). Mais, cette fois, il s’agit de remplacer ces conditionnements néfastes par de nouveaux conditionnements qui seront, eux, bienfaisants.

Est-ce que, pour autant, une personne peu encline à développer son intelligence émotionnelle tirera profit d’une formation au management ? En ressortira-t-elle avec une profonde envie de s’interroger sur les émotions, les siennes comme celles d’autrui ? Sera-t-elle désireuse d’apprendre à bien maîtriser ses émotions dans ses relations avec autrui, de déchiffrer avec acuité les situations et les réseaux humains ? Aura-t-elle, par magie, découvert le plaisir de manager et acquis l’envie d’exceller dans ce rôle et… d’y travailler dur et sans relâche ?

 Tout le monde peut-il tirer profit d’une formation au management ?

Il est permis d’en douter pour trois raisons :

  1. S’il suffisait d’une formation au management pour devenir un manager « aussi bon que possible », cela se saurait et toutes les entreprises seraient dotées de managers reconnus par leurs collaborateurs et à l’aise dans l’exercice de cette fonction.
  2. Les neurosciences nous apprennent que notre cerveau, à la naissance, est doté d’un nombre infini de synapses potentielles. Il doit faire le tri sous peine d’être submergé, d’où la création d’autoroutes dans les zones stimulées et de voies sans issues dans les zones laissées en friche. Si l’intelligence émotionnelle n’a pas été sollicitée lors des apprentissages premiers, il y a peu de chances qu’elle s’épanouisse sur le tard…
  3. Faire évoluer un comportement est une opération de longue haleine, semée d’embûches car, sous stress, le naturel reprendra le dessus « un certain nombre de fois ». Pour vous en convaincre, regardez cette vidéo que je tiens de Patrick Visier (QPM et StressExpert)

 En conclusion

Tout me semble question de degré d’exigence :

  • S’il est élevé, le management devient un art et si tout le monde peut jouer de la musique, tout le monde ne peut exceller. N’est pas Martha Argerich ou Sviatoslav Richter qui veut !Manager est un art
  • En revanche, s’il s’agit d’acquérir un certain nombre de modes opératoires, alors oui, la formation est d’une réelle efficacité ; encore que…. s’exercer à maintes reprises sera probablement aussi nécessaire.

se former au management

En conséquence, entre deux maux, choisir le moindre !

Si le management reste un art, si tout le monde ne peut être virtuose, personne ne peut faire l’impasse sur les aspects techniques et le fait de parvenir à être un « manager suffisamment bon » est déjà un grand pas en avant.

Alors vive les formations au management, surtout si les méthodes pédagogiques sont adaptées (retour au paragraphe 2 « Formateurs, qu’en dites-vous ? »).

se former pour devenir bon manager

A quoi sert le management ?

Manager ? Vous en rêvez peut-être ?

Warning !

Quitter le rôle d’équipier

Adieu, veau, vache, cochon, couvée …

choisir le rôle de manager
Passer d’équipier à manager

C’est un nouvel habit qui vous attend,

et ce n’est pas le même habit selon le rôle qui sera le vôtre.

Aurait-on idée, dans le domaine sportif, de désigner par le même mot le capitaine de l’équipe, l’entraîneur et le dirigeant du club ?

Dans la famille « manager », Qui fait Quoi ? :

  • Le rôle du manager de proximité, chef d’équipe 

Rôle du manager de proximité
Manager de proximité

A quoi sert le management quand on est manager de proximité ?

Il ne s’agit plus de faire, mais de « faire faire », d’obtenir de ses équipiers qu’ils « fassent » et même qu’ils « fassent bien ». Ce rôle vaut à ce manager :

    • de répondre de la quantité et de la qualité du travail de l’équipe – et pour cela de jouer parfois les équilibristes pour concilier des contraintes souvent difficilement conciliables.
    • d’apporter aide et formation à ses équipiers : réussir à impliquer et développer les compétences de ses collaborateurs sont les défis quotidiens du manager de proximité.
  • Le rôle du manager intermédiaire, chef de service 

Rôle du manager intermédiaire
Middle manager

A quoi sert le management quand on est manager intermédiaire ?

Entre direction et managers de proximité, le middle management a un rôle charnière. Il lui appartient :

    • d’être garant de l’atteinte des objectifs ; pour cela il aura à piloter et superviser la mise en œuvre des plans d’actions décidées,
    • De veiller au « bien vivre au travail » de ses équipes ; pour cela, adapter son style de management aux exigences de la situation, recruter, intégrer, former, mener des entretiens, conduire des réunions, travailler l’organisation générale, prévenir les RPS seront son quotidien.
  • Le rôle du manager de Business Unit, directeur d’une unité

rôle du manager, patron d'une unité
Patron d’unité

A quoi sert le management quand on est patron d’une  unité ?

Ce manager aura à faire le deuil de son rôle de manager d’équipes au quotidien, pour se consacrer :

  • aux tâches amont : stratégie, partage des orientations avec le middle management, négociation des objectifs et moyens,
  • à la supervision (pilotage et contrôle sur le moyen terme) et à la réunion de conditions favorables à la mobilisation des équipes et à l’accroissement des compétences,
  • et à l’équilibre des relations entre les parties prenantes, tant en interne (entre intérêt général et intérêts particuliers, que ce soit au sein de ses équipes ou avec les autres unités de l’entreprise ) qu’à l’extérieur (clients, fournisseurs, sous-traitants, acteurs de l’environnement…).

A rôle différent, talents et compétences différents :

  • Manager de proximité :

impossible de venir en appui et en aide de ses collaborateurs sans disposer soi-même d’une expertise métier. Mais à elle seule, elle ne suffira pas : à l’art, il faut adjoindre la manière : être capable de se mettre à la place d’autrui, de le traiter avec respect et bienveillance tout en étant ferme sur le degré d’exigence en ce qui concerne le travail fourni.

  • Manager intermédiaire :

Il aura à se comporter en diplomate (vis-à-vis des n+1) et en coach (vis-à-vis de ses collaborateurs directs). L’expertise métier n’est plus son cœur de métier. Un savant mélange d’empathie et d’autorité, une bonne capacité à générer de l’énergie et diffuser de l’enthousiasme (à commencer par les siens propres !) lui seront précieux.

  • Manager de Business Unit 

Fixer le cap, la manière de s’en rapprocher, veiller à l’atteinte des objectifs passent par l’adoption d’une pensée stratégique et d’approches systémiques. Quant au management des hommes, c’est surtout sur son comportement, parce qu’il a valeur d’exemple pour tous, qu’il sera attendu. A lui d’inspirer confiance et de « donner le la » en termes d’ambiance de travail. Ce qui rend ce rôle particulièrement exigeant au plan humain, d’autant que la solitude est le lot de tout dirigeant.

Conséquence :

Une réussite dans un rôle donné n’est en rien une garantie de réussite dans un autre de ces rôles.

De l’intérêt de se poser les « bonnes questions »…

et …..de le faire avant de se lancer plutôt qu’après !

A quoi sert le management ?

Pour aller plus loin :

Consultez les Formulaires et outils qualité dans BIVI Qualité, grâce à l’essai gratuit que vous offre l’AFNOR en utilisant ce lien.

Les fiches sur les rôles de manager permettant d’aller plus loin sont dénommées :

VI-40-401 Appréhender les rôles de manager avant de s’y lancer,

VI-50-100 Comprendre le rôle de manager de proximité

VI-60-100 Comprendre le rôle de manager intermédiaire

VI-70-100 Comprendre le rôle de dirigeant d’entreprise de taille intermédiaire

Promu manager, ce que je ferai avec 1.000 € pour me préparer à devenir manager

Quelques idées avant de se lancer « dans le grand bain »

A titre personnel

à éviter pour devenir un bon manager !
à éviter pour devenir un bon manager !

1.  Je m’abstiendrai de suivre une formation au management auprès d’un organisme de formation.

Trop de principes bien séduisants mais qui résistent mal à la pratique « dans la vraie vie »,

Trop de modes aussi…

Comme souvent,  » l’art est difficile » et entendre « parler comme dans un livre » du management pourrait bien ne pas être d’un grand secours à l’apprenti manager …

2.  Je remettrai à plus tard la lecture d’ouvrages traitant du sujet (même le mien !)

Imaginez que vous ayez lu tous les ouvrages traitant du management, saurez-vous pour autant manager ?

Vous viendrait-il à  l’idée d’apprendre à nager dans un livre ?

Audit

3.  Je ferai une veille sur internet

Je ferai cette veille pour identifier 3 ou 4 entreprises de la taille de la mienne présentant deux caractéristiques : être économiquement performante et être une entreprise dans laquelle les collaborateurs considèrent qu’il fait bon vivre.

4.  Puis j’irai voir moi-même !

Je me  « débrouillerai » pour être accueilli deux jours dans deux de ces entreprises et passer chaque demi-journée alternativement avec un manager et un collaborateur de l’entreprise, (des demi-journées « ordinaires », sur le mode « vis ma vie ») – partager, dans chacune des entreprises, un déjeuner avec les 4 personnes sollicitées – Coût : 4 à 500 €).

comment devenir manager ?

En ayant passé au moins une journée à préparer mon guide de visite et guide d’interview (un pour les interviews individuels, l’autre pour le collectif du repas) = mes questionnements sur le management (3 thèmes : un manager, ça sert à quoi ? ça ressemble à quoi ? ça fait quoi ?) + ce qui, dans leur rôle (pour le manager), dans sa relation avec son responsable (pour le managé), les a le plus marqués, en positif et en négatif, (à illustrer par des exemples concrets de la vie de tous les jours).

Ce qui importe pour devenir un bon manager va émerger.

5. Enfin, je prendrai du temps pour « laisser du temps au temps »

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Je me mettrai au vert, sans perturbation extérieure possible, dans un lieu « inspirant » 2 jours (coût hébergement + déplacement : 500 €) pour « digérer » les informations recueillies :

5.1  Me faire une idée sur la manière dont je conçois le rôle du manager et me forger une conviction et une volonté à propos du rôle qui m’attend,

5.2  Bâtir un plan d’action pour, en 40 jours, gagner la partie (quelles seront mes priorités, comment vais-je m’y prendre ?)

5.3  Et … avoir le temps de me reposer et faire le plein d’énergie (= un temps juste pour moi, de relaxation avec une bonne hygiène de vie). Devenir un bon manager, c’est aussi prendre soin de soi.

Pour ma part, s’agissant de la direction d’une unité,

avant de prendre ce poste de manager d’une business unit, j’avais fait le choix, en tout premier lieu, de réaliser deux choses :

  • M’intéresser avant tout à mes collaborateurs directs

Avoir avec chacun de mes futurs collaborateurs directs un entretien de 2 heures dont le seul objet était de bien les connaître (leur parcours, leur appréciation de leur situation actuelle, leurs talents et leurs aversions, leurs aspirations,….). C’était la première activité à laquelle je me livrais (et je tentais de le faire avant de prendre mes fonctions). Outre l’intérêt des informations recueillies et la connaissance de chacun, faire de cette activité une activité prioritaire et préalable à toute autre est un message fort à l’attention de tous.

  • Elaborer, pour l’unité dirigée, une vision partagée

Faire travailler, en équipe, mes collaborateurs directs sur la vision que nous allions retenir pour notre unité = ce vers quoi nous voulions aller, ce que l’on aimerait que l’on dise de nous à l’extérieur (« notre stratégie », à notre niveau, qu’il convenant ensuite de décliner selon les principes présidant à l‘établissement d’un Tableau de Bord Prospectif).

S’agissant d’un poste de Direction Générale,

Roland DAVAL (40 ans de carrière et redressement de plusieurs entreprises à son actif) décrit « son » programme des 5 premières semaines :

  • Semaine 1 : le temps de l’exploration

visites et questions tous azimuts

Mode opératoire : s’intéresser à tout et à tous avec les yeux d’un « explorateur ».

  • Semaine 2 : le temps de l’écoute

auprès des cadres, des représentants du personnel, des leaders d’opinion.

Mode opératoire : s’intéresser à la situation actuelle de l’entreprise, es points forts, ce qu’il faudrait changer, ce en quoi je peux les aider.

  • Semaine 3 : le temps de la proposition

Mode opératoire : faire la synthèse des informations recueillies, la présenter à tous les cadres en leur proposant 5 ou 6 projets prioritaires parmi lesquels en choisir 3 qui guideront l’action dans les 3 mois à venir.

  • Semaines 4 et 5 : le temps de la mobilisation

Mode opératoire : placer sous la responsabilité d’un cadre les actions prioritaires à entreprendre, charge à eux de fixer des objectifs aux différents services dépendant d’eux. Mettre en place les mesures propres à clarifier l’organisation (Qui est responsable de Quoi ? Qui fait Quoi ? Comment jugera-t-on de la pertinence de son action ? ) et les dispositions nécessaires à la mise en œuvre d’un contrôle de gestion mensuel efficace.

Et vous, comment vous y prendrez- vous ?

Autant de sources d’inspiration pour aider à bâtir « son propre programme », celui avec lequel vous vous sentirez à l’aise car il vous correspond, il prend en compte vos points forts et… ceux de vigilance.

Devenir un bon manager, c’est d’abord votre affaire !

Remi_ecoutant_la_mer
Edouard Boubat – Rémi écoutant la mer

Celui qui donnera de vous une image authentique, « bien dans ses baskets », de celles qui inspirent confiance et diffusent de l’énergie positive.

Quel est votre style naturel de management ?

En matière de management, l’adaptation aux données de l’environnement, aux personnalités des managés sont des données essentielles : tel comportement managérial adapté à telle situation aura des effets catastrophiques dans une autre.

Se connaître, maîtriser ses réactions spontanées, éviter les situations nécessitant du manager des comportements qui vous sont étrangers sont autant de pré-requis à la réussite managériale.

Pourquoi connaître son style naturel de management ?

Parce que connaître son style naturel de management permet d’anticiper ses chances de réussite, de ne pas commettre d’erreur de casting. Par exemple de ne pas accepter un poste de management dans une situation de crise si sa tendance naturelle de management n’est pas adaptée aux exigences de la situation ; mieux vaut, dans ce cas, lui préférer une situation plus calme, propice au travail « au long cours », en profondeur.

Je vous propose donc de faire le point sur quelques-unes de vos réactions « naturelles » face à certaines situations afin de mieux cerner les situations dans lesquelles votre propre style de management sera le plus performant et celles qu’il vaut mieux que vous évitiez tant elles vous demanderaient d’aller en permanence « contre nature ».

Auto-diagnostic

Des deux démarches qui vous sont proposées, pour laquelle optez-vous de prime abord ? (Répondez aussi spontanément que possible, sans prendre le temps de la réflexion)

Votre style de management : autodiagnostic

Si vos réponses sont plus volontiers de type « A » : votre tendance naturelle va plutôt vers un style de management centré sur la tâche. Ce style de management structure fortement l’action, il assure au manager de maîtriser la situation. Il convient bien à une situation de crise.

Si vos réponses sont plus souvent de type « B » : votre tendance naturelle va plutôt vers un style de management centré sur la relation. Vous n’avez pas d’appétence pour imposer des directives et des actions, ou pour dicter à autrui le chemin à suivre. Vous préférez donner la direction, en laissant à chacun le soin de choisir son chemin.

Entre ces deux types « tranchés », un mix existe bien entendu, avec un peu plus de l’un ou de l’autre de ces deux types. Ce qui nous amène à quatre styles de management allant du directif (essentiellement orienté vers la tâche) à l’incitatif (totalement orienté vers la relation), en passant par le participatif (orienté tout à la fois vers la tâche et la relation) et le délégatif (laissant le champ libre au collaborateur).

Quel style de management pour quel collaborateur ?

Il est certain, qu’indépendamment du contexte, chaque personne réagit en fonction de sa propre situation : son degré d’implication et de compétence (voir Quizz sur la météo professionnelle :  Vie professionnelle : quel est votre ressenti ?). Ponctuellement, vous aurez à vous adapter aux caractéristiques de chacun de vos collaborateurs. Pour ce faire, le tableau ci-dessous vous propose quelques points de repères.

Styles de management

et maintenant, manager artiste, Bon Vent !