Vous avez recruté des gens compétents. Vous leur avez donné des responsabilités. Vous leur faites confiance — du moins, c’est ce que vous vous dites..
Et pourtant. Chaque décision un peu engageante remonte jusqu’à vous. Chaque problème inhabituel ou un peu complexe atterrit sur votre bureau. Le vendredi soir, vous repartez avec un dossier. La semaine suivante, il y en a un autre.
Vous avez essayé de déléguer davantage. Vous avez même dit clairement : « Décidez, je vous fais confiance. » Rien ne change vraiment. Tout remonte à vous.
Ce que vous n’avez pas encore examiné — et c’est la question la plus inconfortable — c’est : et si l’organisation que vous observez était, pour une bonne part, l’organisation que vous avez construite ?
C’est que vous n’êtes pas allé jusqu’au bout de la délégation.
Vous avez confié un dossier – mais vous vous êtes inquiété presque quotidiennement de la façon dont il avançait, en donnant votre avis, souvent critique.
Vous avez laissé l’initiative – mais vous êtes intervenu dès que vous vous êtes aperçu que la manière d’opérer s’écartait de celle qui aurait été la vôtre.
Vous n’avez jamais mis un coup d’arrêt aux mails « Cci » dont on vous abreuve – peut-être même y donnez-vous parfois une suite.
Et quand un collaborateur avance sûrement, mais trop lentement à votre gré, vous reprenez le dossier en main.
À chaque fois, le message reçu n’est pas « vous êtes responsable » ou « je vous fais confiance ». C’est « je vous laisse faire, mais je reste l’arbitre et le décideur ».
Sans compter que certaines personnes ont une aversion au risque et se font volontiers complices de votre omniprésence.
Vos managers l’ont très vite compris. Pourquoi prendre des initiatives et le risque de vous déplaire ?
Ce n’est pas un problème de méthode de délégation. Aucun process, aucune formation à la délégation ne résout ça — parce que ce qui bloque n’est pas dans la méthode. C’est dans la posture qui l’accompagne et les comportements qui en découlent quasi « mécaniquement ».
J’ai dirigé plusieurs hypermarchés, changé d’univers tous les cinq ans. Quand on m’a proposé la direction de la logistique — avec, à la clé, une place au Comité de Direction — j’ai bondi. Intimidée, mais fière.
Premier CoDir. Je découvre une réunion à cent lieues de ce que j’avais imaginé : un DG qui mène le jeu, une équipe qui n’a d’équipe que le nom, et une attaque en règle — fondée — sur la médiocre prestation de la logistique. J’étais en poste depuis quinze jours.
Je repars avec un plan d’action : atteindre les trois objectifs qu’on m’avait fixés, corriger ce qui avait été pointé. Ce que je sais faire depuis toujours : observer, analyser, redresser.
Ça a marché. En quelques CoDir, la logistique a cessé d’être la cible. Le feu était éteint.
Mais pendant que j’éteignais ce feu-là, un autre jeu se déroulait sans moi — les alliances, les rapports de force, le travail d’entretien permanent entre pairs. Je croyais qu’un CoDir se mobilisait sur des résultats et une stratégie d’avenir. Je n’avais tout simplement pas vu qu’il s’y jouait autre chose.
Le déclic est arrivé trop tard. J’avais proposé un contrôle statistique de la qualité des livraisons, associé le contrôleur de gestion pour sa mise en œuvre — rien de plus. Le CoDir a validé. Après la réunion, un de mes pairs m’a glissé que j’avais eu de la chance : sans un concours de circonstances, il aurait démoli ma proposition en séance — et probablement gagné, vu son aura dans la pièce.
Je n’avais pas joué ce jeu-là une seule fois. Je ne l’avais même pas vu.
Une OPA inamicale a mis fin à l’aventure quelque temps plus tard.
Je le sais aujourd’hui : je n’aurais pas remonté la pente. Face à ce CoDir, il n’y avait qu’une issue possible — que je parte, ou qu’on m’en fasse partir.
Je n’ai vu ce point aveugle qu’après coup, quand il était trop tard pour changer quoi que ce soit.
C’est ce qui rend une posture difficile à corriger : elle n’est pas un choix qu’on fait consciemment chaque matin. C’est le sol sur lequel on se tient — invisible, précisément parce qu’on est dessus.
Vous n’avez pas besoin d’un plan en cinq étapes. Vous avez besoin de voir ce que votre posture produit aujourd’hui — ce dossier que vous rapportez chez vous le vendredi soir, par exemple.
Vous avez aussi besoin de voir où se situe cette posture — face aux trois autres leviers qui, avec elle, font tourner votre organisation.
Le scanner managérial ne vous dira pas quoi faire. Il vous montre, en quelques minutes, comment vos quatre leviers se positionnent les uns par rapport aux autres — et où se trouve, pour vous, la priorité.
On réduit souvent la posture managériale à une question de style : autoritaire, participatif, bienveillant. Des étiquettes commodes. Elles ne disent presque rien de ce qui se joue réellement.
Une équipe ne réagit pas à un style. Elle réagit à ce qu’elle observe, jour après jour.
