Depuis la loi PACTE de 2019, la raison d’être a gagné ses lettres de noblesse. L’article 1835 du Code civil permet à une entreprise de l’inscrire dans ses statuts. C’est une phrase, parfois un court paragraphe, qui dit pour quoi l’entreprise existe au-delà du chiffre qu’elle réalise.
Car faire des bénéfices est un résultat, pas une raison d’être.
La raison d'être dit pour quoi l'entreprise existe
La raison d’être, que beaucoup appellent aussi la mission, dit pour quoi l’entreprise existe.
Celle d’OpenClassrooms par exemple : elle est inscrite dans ses statuts dès 2018, et tient en quatre mots : « Rendre l’éducation accessible ».
Vous avez peut-être écrit la vôtre, avec soin. Vous l’avez peut-être même affichée.
Pourtant, rien ne se joue en assemblée générale ni en séminaire. Tout se joue quand quelqu’un de votre équipe se retrouve seul face à un client, sans personne à qui demander. Ce qu’il répond à ce moment-là, c’est votre raison d’être. Ou… ce qu’il en reste.
Vous avez peut-être écrit la vôtre, avec soin.
Vous l’avez peut-être même affichée.
Pourtant, rien ne se joue en assemblée générale ni en séminaire.
Tout se joue quand quelqu’un de votre équipe se retrouve seul face à un client, sans personne à qui demander. Ce qu’il répond à ce moment-là, c’est votre raison d’être ou… ce qu’il en reste.
La vision d'entreprise, elle, rend concrète la raison d'être.
Elle en fait une image que chacun peut se représenter, porter, reconnaître dans son propre travail.
Si la raison d’être peut s’écrire dans des statuts, la vision ne se lit que dans les actes
Entre les deux, il y a un passage, et personne ne le franchit par décret.
Je l’ai vu se faire en une journée et demie, dans des conditions où tout le monde, à commencer par moi, a bien failli renoncer.
Un changement de propriétaire, des travaux importants et une réouverture
Du strict respect des règles, on passait à une attention au client devenue maître mot.Désormais, il faudrait « surprendre en bien » les clients, jusque dans les moindres détails.
Il restait deux mois avant la réouverture.
On ne change pas des habitudes de travail en expliquant aux gens qu’ils doivent changer. Alors on n’en a pas parlé frontalement.
Le directeur et ses sept responsables de département sont partis de cette ambition.
Première journée.
De 8 heures à 15 heures, tout avance : la stratégie prend forme, le groupe s’aligne.
Reste à trouver les mots. Une phrase que chacun puisse faire sienne, porter, transmettre.
15 heures. Rien.
16 heures. Rien.
17 h 30. Toujours rien. Des dizaines de propositions, aucune n’a pris. Le directeur propose d’acter l’impasse. Les mines s’allongent autour de la table, la mienne comprise. La réunion se termine dans trente minutes.
17 h 55. Un participant lâche : « On va casser la baraque ! »
Adhésion immédiate. Unanime. Directeur compris.
Sept heures, et presque renoncer, pour trouver les mots de ce que le groupe savait déjà.
Il restait une journée
Il restait une journée pour que ces mots descendent jusqu’au terrain.
Deux heures avec chaque responsable de département, et une seule consigne : retrouver dans sa propre mémoire les situations les plus souvent sources de conflit avec ses clients, puis écrire, pour chacune, ce que ses collaborateurs pouvaient répondre. Tous avec la même échelle, du « totalement proscrit » jusqu’à un dernier échelon qui disait, mot pour mot : « surprendre en bien ».
Ensuite, c’est chaque responsable, et non un intervenant extérieur, qui transmettrait ces réponses à son équipe, à partir de situations que tous avaient vécues.
À titre d’exemple : Le responsable du restaurant s’est souvenu d’un soir.
23 heures. Un habitué, de ceux qu’on connaît par leur nom, se présente au restaurant. Le maître d’hôtel est parti. Le chef aussi. Les cuisines sont fermées.
La réponse la plus simple tient en une phrase : « À 23 heures, désolé, Monsieur, il n’y a plus de service. » Elle est exacte. Elle respecte les règles.
Il en a écrit une autre. « Asseyez-vous, Monsieur, le service est fermé, mais prenez place, je m’occupe de vous. » Au bar, on compose une assiette de tapas. Elle est offerte, avec un bon « pour nous permettre de mieux vous accueillir la prochaine fois ».
Un exercice : pas un diagnostic, juste un éclairage
Pensez aux situations qui indisposent le plus souvent vos clients
Pensez aux situations qui indisposent le plus souvent vos clients. Pas les plus graves : les plus fréquentes.
Imaginez la personne de votre équipe qui y fait face ce soir, seule. Que répond-elle ?
Vous n’en savez rien ?
Une fin de non-recevoir polie, une promesse de transmettre demain, un vrai geste ?
Dans ce qu’elle dit, reste-t-il quelque chose de ce pour quoi votre entreprise existe ?
Dans tous les cas, la question n’est plus de mieux formuler votre raison d’être.
Elle est de voir si la vision a déjà quitté votre tête.
Ce que vous aurez repéré , c’est une photo prise aujourd’hui.
Elle peut changer demain.
Et après
Une vision ne s’affiche pas : elle se construit avec ceux qui la font vivre
C’est ce que montre le pilier Vision du Leading System®.
