Vous l’avez recruté avec enthousiasme, ou promu avec confiance. Au début, vous vous en êtes félicité : il s’investissait, il prenait des initiatives toutes pertinentes, il proposait des améliorations. Il dépassait vos espérances.
Et puis, sans que rien de marquant ne se soit passé, quelque chose s’est éteint. Certes, il répond aux exigences de son poste, mais ni plus ni moins. Il n’est plus force de proposition. Aux réunions, il écoute, il note mais il ne s’engage plus vraiment.
Vous avez provoqué un entretien — pour comprendre. Vous avez évoqué une prime, un nouvel objectif, une formation. Rien n’a vraiment pris — vous avez pu obtenir un sursaut de quelques semaines, puis retour à la case départ.
Ce que vous n’avez peut-être pas encore envisagé :
et si sa motivation n’avait pas disparu — si elle était simplement empêchée ?
la reconnaissance, une prime, une perspective d’évolution. Vous avez proposé ce qui, à votre place, vous aurait redonné de l’élan.
Sauf que ce qui vous motive, vous, n’est pas nécessairement ce qui le motive, lui. Vous pouvez lui offrir exactement ce que vous auriez aimé recevoir — et le voir rester de marbre. Non pas parce qu’il n’a besoin de rien. Parce que ce n’était pas sa soif que vous cherchiez à étancher. C’était la vôtre.
Ce n’est pas un problème de générosité, ni même d’écoute au sens où on l’entend d’habitude — vous l’avez sans doute interrogé, sincèrement. Le problème, c’est qu’on demande rarement à quelqu’un ce qui le fait vraiment avancer. On le suppose, à partir de ce qui nous ferait avancer, nous.
Ce n’est pas une motivation absente. C’est une motivation empêchée.
J’étais jeune RH dans l’industrie pharmaceutique, en bons termes avec les pharmaciennes de production.
Une employée que j’observais avec une forme d’admiration. Une bonne cinquantaine, à mes yeux d’alors. Toujours ponctuelle, d’une fiabilité absolue. Son poste : seule dans une salle, son job consistait à pousser un suppositoire dans chaque alvéole qui se présentait devant elle. Huit heures par jour. Jamais une alvéole vide.
Du haut de mes vingt-cinq ans, je trouvais ce travail sans grand intérêt. J’ai convaincu la pharmacienne responsable du conditionnement de lui confier un poste avec plus de responsabilités — la voilà donc mutée à la surveillance du bon fonctionnement d’une machine, à l’atelier de conditionnement. J’en étais fière.
Huit jours plus tard, cette employée était dans le bureau de la pharmacienne, presque en larmes, suppliant qu’on la remette aux suppositoires. La pharmacienne, aussi surprise que moi, est bien sûr venue m’en faire part quasiment sur le champ.
Je suis allée voir cette employée pour comprendre. En fait, c’était très simple. Aux suppositoires, elle pouvait penser au repas qu’elle préparerait pour ses petits-enfants le dimanche, ou au film vu la veille à la télévision. Son geste était devenu si automatique que son esprit pouvait vagabonder librement. Devant la machine de conditionnement, il fallait rester attentive en permanence — son esprit ne pouvait plus s’évader nulle part.
Elle était physiquement présente à son poste. Aux suppositoires, son esprit, lui, vagabondait ; il était ailleurs — dans ce qui donnait du sens à sa vie.
Les suppositoires, pour elle, n’étaient qu’un moyen de gagner sa vie. Plus son esprit pouvait s’échapper, moins le temps lui paraissait long.
Elle l’avait seulement mise ailleurs — là où je n’aurais jamais pensé à regarder.
Vous n’avez pas besoin d’un plan en cinq étapes pour trouver la motivation d’un collaborateur. Vous avez besoin de voir ce qui, réellement, le fait avancer — pas ce qui vous ferait avancer, vous, à sa place.
Vous avez aussi besoin de voir où se situe cette motivation — face aux trois autres leviers qui, avec elle, font tourner votre organisation.
Le scanner managérial ne vous dira pas quoi faire. Il vous montre, en quelques minutes, comment vos quatre leviers se positionnent les uns par rapport aux autres — et où se trouve, pour vous, la priorité.
Vous pensez que l’argent motive vos collaborateurs ? Vous avez tort. Les études le montrent : la rémunération n’est jamais le premier facteur de motivation au travail. Pire : vous ne pourrez jamais acheter l’engagement durable avec des primes.
