Archives de catégorie : Management des RH

La formation, remède à tous les maux ? (idée reçue n°6)

La formation remède miracle a fait long feu !

Très longtemps, la formation s’est vue parée de tous les attraits : elle valorisait le candidat à la formation, rassurait le manager insatisfait du travail fourni par un de ses collaborateurs, servait l’image de l’entreprise à hauteur du budget qu’elle consacrait à la  formation. Tout le monde y trouvait son compte…superficiellement.

N’en reste pas moins que répondre à une insatisfaction par une formation, c’est aller directement à la solution (« COMMENT ? / QUOI ? ») sans même poser le problème rencontré ( » POUR QUOI ? / POURQUOI ? »). Ce qui en limite beaucoup la portée.

Mais le secret était bien gardé, tout le monde tirant avantage à ne pas aller y regarder de trop près.

Les temps ont changé…

Posons donc d’abord le problème

La manière dont le job est tenu ne donne pas satisfaction, probablement ni à votre responsable ni, pour des raisons différentes, à vous :

–          Votre responsable attend un « livrable », un résultat, des performances autres que celles qui sont les vôtres,

–          Vous, qui, probablement, n’appréciez pas particulièrement votre temps de vie professionnel.

Question diagnostic : Pourquoi ? Où est le problème ?

Hypothèse 1 :

Vous n’éprouvez aucun intérêt pour ce travail. Qu’aurait donc à voir là-dedans une formation ? Que pourrait-elle changer à votre total désintérêt ?

La formation remède miracleAllez plutôt voir le Quiz vous permettant de savoir où vous en êtes sur le plan de votre vie  professionnelle et que faire !

Hypothèse 2 :

Le travail confié vous intéresse, mais vous ne savez pas vraiment comment vous y prendre pour le mener à bien, faute de disposer des connaissances et expériences nécessaires.

Quand la formation est la solutionLa formation semble alors toute indiquée.

Pour autant, la formation n’est pas une garantie de résultat.

Plusieurs raisons peuvent rendre cette formation inopérante :

Votre environnement de travail

Il peut entraver la mise en application de vos récents acquis (on ne vous laisse pas le temps de l’entraînement nécessaire, on ne comprend pas ce que vous avez appris, les moyens techniques manquent, etc…) – Rien à voir avec la formation ! ou peut-être à voir, mais avec celle de votre manager… et tant que ces obstacles « environnementaux » n’ont pas été levés, il est inutile d’avoir recours à la formation : elle ne sera qu’une bonne réponse à une mauvaise question !

jpd-conseil-questions-changement                               toujoursfaitcommeca

Vous vous révélez relativement « hermétique » à cette formation.

Tout le monde a des talents, mais tout le monde n’est pas « doué » pour tout. Quelle que soit la qualité de vos formateurs, ils n’ont pas de baguette magique…870471-le-sang-remede-miracle-contre-la-580x0-2alors certes, avec beaucoup de bonne volonté et d’efforts vous obtiendrez quelques résultats, mais ils resteront « moyens » et tout cela à quel prix ?

Nota : honnêtement, si vous êtes dans ce cas, êtes-vous bien sûr que le travail confié vous intéresse vraiment ? Ne faites-vous pas contre mauvaise fortune bon cœur (« il faut bien gagner sa vie » – « que faire d’autre ? » – « Changer ? Mais n’est-ce pas trop risqué : un tiens vaut mieux que deux tu l’auras, non ?» – etc.)

Reste effectivement le cas où la formation est bien LA solution.

La formation peut faire merveille

Tous ces préalable remplis, la formation fera merveille à condition…

à condition de répondre avec pertinence à la question du « COMMENT ? » qui, à ce stade, a un intérêt majeur : quels contenus et modalités pédagogiques sont les plus adaptés à l’acquisition de compétences recherchée ?

Vaste question à laquelle, par bonheur, les spécialistes de l’ingénierie pédagogique sont là pour répondre. Une superbe « mutation » à opérer pour les responsables formation ; un nouveau métier promis à un bel avenir dans la société du savoir et de la connaissance qui émerge à grande vitesse.

société de la connaissance

Entretien d'évaluation

Entretien d’évaluation : comment s’y préparer ?

Dans beaucoup d’entreprises le début d’année est une période propice aux évaluations individuelles dites « annuelles ». Je vous propose quelques réflexions au sujet de cet incontournable entretien d’évaluation annuel.

Tout d’abord, un Quizz en forme d’auto-évaluation

Vous êtes évalué ou, tour à tour, évalué et évaluateur. Dans chacun de ces « rôles », comment vivez-vous l’exercice ? (cochez la ou le cases correspondant à votre perception)

EEA - Q. sur le ressentiEEA - Q évalué sur intérêt

Lorsque vous participez à l’exercice en tant qu’évalué et en tant qu’évaluateur, avez-vous coché les mêmes cases ? Tiens, tiens…si ce n’était pas le cas (ce n’est pas le mien !), peut-être est-il bon, dans la posture de manager, de se souvenir de ses attentes en tant que managé ?

Retour sur l’essentiel : à quoi sert un entretien d’évaluation ?

Un entretien d'évaluation, à quoi ça sert ?

Le législateur vient d’introduire l’obligation, tous les deux ans, d’un entretien professionnel aux contours bien définis ; ce qui a le mérite, de facto, de recadrer les objectifs de l’entretien d’évaluation annuel. L’entretien professionnel est centré sur la personne et ses perspectives d’évolution à moyen terme. L’entretien d’évaluation a trait au travail actuellement confié au collaborateur et aux objectifs opérationnels liés à sa fonction à court terme.

Pour autant, le législateur a répondu, pour l’entretien annuel, en creux par rapport à l’entretien professionnel, à la question du QUOI ? L’entretien d’évaluation est clairement une pratique managériale concernant l’appréciation des résultats obtenus, la fixation des objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour faciliter l’atteinte des objectifs.

L’on voit bien poindre la réponse au « POURQUOI » dans les attendus de l’entretien professionnel : assurer dans le temps l’employabilité des salariés. Pour ce qui est de l’entretien d’évaluation, les choses sont moins nettes : assurer les résultats économiques attendus très certainement, au-delà ?

Reste la question du « POUR QUOI ? ». Elle renvoie à la finalité de la fonction managériale et donc à la conception que chacun peut avoir de son rôle de manager : de détenteur du pouvoir à développeur des potentiels (de l’autorité qualifiée d’autorité « coup de bâton » à l’autorité qui « grandit l’autre » pour reprendre les termes de Michel Serres). Cela interroge aussi l’ordre dans lequel le manager place les priorités entre ses missions humaines et ses missions économiques. De la conception de son rôle de manager découle « sa » manière de concevoir et dérouler l’entretien d’évaluation.

A chacun donc, à partir de sa conception du rôle de manager, de répondre à la question du « POUR QUOI ? » des entretiens d’évaluation et de « dérouler » l’entretien d’évaluation de telle manière qu’il serve ses objectifs. Je ne peux personnellement que parler d’entretiens d’évaluation menés pour servir en premier lieu l’homme (ou la femme, bien sûr). Et comme les résultats économiques ont effectivement suivi, je n’ai pas eu à modifier mon approche.

« Mes » leçons de l’expérience

Pour ma part, si en tant que managé, j’éprouvais plutôt de la curiosité sans attendre grand ‘chose de l’évaluation, en tant que manager, c’était pour moi un temps fort que j’appréciais. Pourquoi ?

  • Parce que, lors d’une prise de fonction, il est de la première importance de s’intéresser réellement à chacun de ses collaborateurs : quels sont ses points forts ? ses centres d’intérêt ? son appréciation de la situation ? ses souhaits et envies ?
  • Parce que, après deux évaluations, nous passions allégrement sur la rubrique « points forts, points faibles ». A quoi bon y passer du temps ? On ne fera pas d’un faible en thème un fort en thème et il ne sert qu’à démotiver et faire perdre la confiance en soi de rappeler en permanence les points faibles. La question utile est celle de l’organisation. Comment s’organiser pour que le collaborateur ait l’occasion de solliciter ses points forts et, dans la mesure du possible, n’ait pas trop à solliciter ses points faibles.
  • Parce que m’importait la perception que chacun avait de la manière dont il pensait contribuer à l’atteinte de nos objectifs d’équipe, objectifs compris comme un pas de plus vers la vision qui nous animait – ce que nous souhaitions que l’on dise de notre équipe. Les objectifs quantitatifs, certes très présents, n’étaient qu’une conséquence des actions que la volonté de progression vers notre vision allait générer.
  • Parce que, au travers de leurs réactions, je trouvais matière, moi aussi, à améliorer ma pratique managériale. Je regrette juste de ne pas avoir posé ouvertement la question comme le fait Michèle Leroy, fondatrice et dirigeante d’Id’Quation :« Qu’est-ce qui vous convient ? Que voudriez-vous voir amélioré ? ». Je n’y avais pas pensé…
  • Parce que, le problème de la rémunération était totalement dissocié de cet entretien, ce qui coupait court à toute « pollution » de l’entretien d’évaluation.
  • Et peut-être aussi parce que … je me faisais confiance, je faisais confiance et j’aimais mon job de manager développeur de talents ! Cette composante ne trompe pas les collaborateurs…

Pour conclure :

Dans ma pratique de conseil en management, j’ai souvent demandé à consulter un échantillon de feuille d’entretien d’évaluation remplies. C’est une mine d’informations :

  • Sur la culture et les valeurs de l’entreprise (comme elles se manifestent dans la vraie vie de tous les jours, pas comme elles sont répertoriées » dans une éventuelle charte d’entreprise !)
  • Sur la maturité et la compétence managériale des managers. Autrement dit, c’est un excellent outil pour évaluer la qualité managériale des évaluateurs.

un évaluateur est aussi "évaluable"

Car lors d’un entretien d’évaluation, il y a deux acteurs : l’évalué et l’évaluateur et le résultat tient aux deux acteurs : l’arroseur peut se retrouver arrosé…

Pour aller plus loin :

Consultez les Formulaires et outils qualité dans BIVI Qualité, grâce à l’essai gratuit que vous offre l’AFNOR en utilisant ce lien.

Les fiches éclairant l’entretien d’évaluation sont dénommées :

  • VI-30-050   L’entretien individuel, un acte de management
  • VI-30-051  Spécificités des entretiens d’évaluation, professionnel et de départ
  • VI-30-052  Exemple de fiche d’évaluation  

Le Management

Pourquoi devrait-on attendre monts et merveilles des stages de management ?

La formation des managers a le vent en poupe !

Dans un monde en évolution constane, dans lequel les changements deviennent le quotidien, la mobilisation des équipes, le recours à l’intelligence collective sont des facteurs clés de performance. Partant, les managers apparaissent comme une cheville ouvrière majeure et incontournable (n’en déplaise aux tenants de l’entreprise dite libérée). S’ils ne sont pas, au quotidien, l’objet de beaucoup de soins, leur formation, elle, fait l’objet de beaucoup d’attentions !

La formation au management, remède miracle ?

Pourquoi tant de stages de management ? Parce que des progrès importants en qualité et quantité sont nécessaires, bien sûr !

Mais pourquoi tant de stages de management et si peu de bonnes pratiques ?

Peut-être bien parce ces formations poursuivent une chimère !

La formation, remède miracle ?

Pour quelles raisons, la formation n’y suffirait-elle pas ?

Lorsqu’il est question de management, tout est affaire de nuances.
Comme pour nombre de réalisations manuelles, la différence se joue dans le « tour de main », en matière de management, la réaction adaptée est affaire de « tour de ressenti ».

Le management est plus un art qu’une technique,

et son exercice conduit à vivre sur le fil d’un rasoir.

L'art du management

Il est toujours question de faire cohabiter les contraires en trouvant le juste équilibre. Par exemple : arbitrer mais seulement à bon escient et sans être autocrate, décider vite mais savoir écouter et en prendre le temps, évaluer pour donner confiance et mobiliser mais sans complaisance,

L’acquisition de telles compétences relève avant tout de la pratique et de la réflexion sur cette pratique.

Sans compter que si les « bonnes pratiques » peuvent être enseignées et faire de l’apprenant un homme ou une femme avertie, si elles peuvent même épargner bien des errements à l’apprenti manager, il faut tout de même se rendre à l’évidence : tout le monde peut apprendre à jouer de la musique, mais tout le monde ne sera pas Glenn Gould !

La même pratique peut avoir des effets diamétralement opposés selon le contexte.

Management : se méfier des recettes toutes faites !

Un exemple :

il est unanimement reconnu que le degré de mobilisation des collaborateurs est plus grand lorsque leur avis est sollicité et qu’ils participent à la réflexion précédant une décision.

Ce principe sera donc « enseigné » aux managers que l’on incitera à solliciter les avis de leurs collaborateurs.

Application pratique, face à un problème à résoudre :

  • Par le manager A : « Que proposez-vous pour… ? »
  • Par le manager B : « Comment pourrions-nous… »

Résultat des courses :

  • Le manager A aura immédiatement mis le collaborateur sur la défensive et provoqué la méfiance.
  • Quand le manager B aura incité à coopérer pour trouver de bonnes solutions au problème,

La forme et la tonalité de l’expression auront suffi à créer des situations contraires :

6a017c35812c82970b01bb07f752b6970d-800wi6a017c35812c82970b01b8d0dccbe9970c-800wi

Un collaborateur stressé pour le manager A (qui doutera beaucoup de la pertinence des conseils prodigués en formation)

Un collaborateur épanoui pour le manager B

Alors, comment s’y prendre ?

Vous pouvez avoir lu tous les livres sur le management publiés, avoir suivi quantité de stages de management et en avoir parfaitement retenu les principes à respecter. Vous n’aurez fait que le premier pas.

Les progrès en management nécessitent pratique et réflexion sur sa pratique, en bénéficiant autant que possible de regards bienveillants d’autrui (coach, collègue, collaborateur, responsable hiérarchique, mentor …). Toute perception / interprétation a son intérêt.

Autant dire qu’il s’agit d’une évolution personnelle, impliquante et… exigeante, d’une véritable et enrichissante aventure humaine,

et si l’aventure vous tente,

et que vous êtes manager opérationnel,

RV sur le site de DXEM ! Vous y trouverez une pédagogie novatrice et efficace et des regards bienveillants pour vous assister dans l’amélioration de vos pratiques managériales.

ou, si vous êtes CEO,

c’est Dan LOW qui vous viendra utilement en aide, notamment lors de ses séminaires « spécifiques CEOs ».

Son ouvrage, ( interdit en Chine), vous donnera déjà un avant-goût de son approche , pleine de bons sens, simple et terriblement efficace.

Quelques outils puissants pour servir la formation au management Un bienfait d’une double culture orientale et occidentale ?

Le recrutement en 7 questions et 3 « joker »

En 1985, dans la Harvard Business Review, Peter Drucker notait qu’en matière de recrutements, un tiers se soldaient par un échec, un tiers se révélaient médiocres et seulement un tiers étaient judicieux.  Trente ans plus tard , on estime que le taux d’échec des recrutements se situe entre 50 et 70 %.

Ce taux peut baisser à 30% si le recrutement est conduit avec méthode au cours des trois phases qui « devraient » jalonner tout recrutement : avant, pendant et après.

Et si répondre à quelques « bonnes » questions suffisait à remédier aux recrutements décevants ?

AVANT DE RECRUTER,

et au-delà de la définition de fonction, une question pour bien appréhender les besoins :

Question  : À quoi vous attendez-vous de la part du futur collaborateur en termes de : Compétences, Comportements, Aptitudes et potentiel …

Privilégiez, dans l’ordre des priorités, l’adéquation aux valeurs et à la culture de l’entreprise, puis intéressez-vous aux compétences comportementales (manière d’être et de se comporter), et validez la capacité à apprendre rapidement la technicité requise pour occuper le poste. Tentez également de cerner le potentiel du candidat.

PENDANT, LORS DE L’ENTRETIEN de recrutement

Pour estimer la bonne adéquation « candidat entreprise/job », six questions « ouvertes », centrées sur les réalisations et les comportements dans des situations concrètement rencontrées par le candidat (pas de « discours » !)


Question 1 : Que vous attendez-vous à trouver dans une organisation comme la nôtre ?

Question 2 : Qu’attendez-vous de votre travail ?

Question 4 : Pouvez-vous donner 2 ou 3 exemples précis de réalisations correspondant à ce que vous pourriez apporter dans le job pour lequel vous postulez.

Question 5 : Parlez- moi de 2 ou 3 de vos réalisations professionnelles de ces trois dernières années qui vous ont procuré beaucoup de plaisir.

Question 6 : Parlez-moi de 2 ou 3 exemples de tâches que vous n’aimez pas particulièrement accomplir, de responsabilités que vous préférez éviter de prendre ?

APRÈS : LORS DE L’INTÉGRATION dans l’entreprise

Pour ne pas décevoir et garder intacte la motivation du candidat:

Avant l’arrivée du nouveau recruté, les membres de l’équipe d’accueil sont informés de sa venue et de sa mission, la logistique est organisée (locaux, matériel, fournitures, agenda des Premiers jours…),

Dès le premier jour, le nouvel arrivant est accueilli par son responsable hiérarchique, présenté aux équipes; tous sont informés de ses place, rôle et mission au sein de l’équipe qui l’accueille.

 Lors de la période d’essai : un tuteur nommément désigné suit le nouveau recruté tout au long de la phase d’intégration. Des points d’étape sont prévus en cours de période d’essai – un entretien d’évaluation est programmé peu avant la fin de la période d’essai.

JOKER

« Joker 1 » : N’y a-t-il pas des collaborateurs pour lesquels le poste à pourvoir constituerait une opportunité ? 

« Joker 2 « : Opérer une répartition différente des tâches (voire en remettre en cause certaines) ne rendrait-il pas plus réactive ou plus efficace la chaîne des opérations ?

« Joker 3 »: La fonction à tenir contribue-t-elle à une finalité, source de réelle valeur ajoutée ? (laquelle ?)

Pour en savoir plus : Comment réussir un recrutement à tous les coups

Être heureux au travail ? Je rêve ! – (idée reçue n°5)

Précisons tout d’abord ce que j’entends par « être heureux »

Je ne parle pas ici du « plaisir », souvent intense, mais fugitif : celui qui, dès que les stimuli qui le procurent cessent, disparait.

Plaisir de posséder
Ou de celui qui nous vient du plaisir de posséder : le dernier iPhone, une belle voiture, voire même une… belle femme. Nous en rêvons et une fois que nous l’avons, le plaisir disparait.

Eprouver du plaisir ou être heureux ?

Je parle de celui qui vous vient « de l’intérieur », celui qui ne peut ni s’acheter ni se vendre. Celui auquel on aspire Celui qui se cache en nous et se cultive – c’est du boulot ! – et apparait quand on éprouve le sentiment de se réaliser soi-même dans l’action, de donner le meilleur de soi.

Ne pas confondre « AVOIR du plaisir » et « ÊTRE heureux ».

Le travail peut-il contribuer au sentiment de bien-être ?

Quelques constats :

Un travail ou un loisir ?

  1. Une même activité sera vécue comme un travail pour les uns et un loisir pour les autres.
  2. Certains développent une addiction au travail !
  3. Face à certaines épreuves de la vie, le travail peut se révéler une activité libératrice.
  4. Chez les chômeurs, la fréquence des suicides est plus élevée que chez l’ensemble des Français et les études indiquent que le chômage en est la raison.

En d’autres termes, le travail n’est pas une activité neutre et exercé dans des conditions « normales » :

  • Il est un facteur de construction de son identité sociale ; vous occupez une fonction reconnue et « cadastrée ». Essayez de vous présenter en ne donnant ni votre profession, ni votre fonction, ni votre secteur d’activité.
  • Il est le fondement du lien social et apporte de la reconnaissance sociale ; il se tisse des liens entre salariés.
  • Il permet de se révéler à soi-même et de se réaliser dès lors qu’il s’accompagne d’autonomie et a du sens aux yeux de celui qui l’exerce.Il peut même amener à connaître un état que  Mihaly Csikszentmihalyi appelle le « flow », ce « sentiment que l’on ressent lorsqu’on réalise quelque chose qui est parfaitement en harmonie avec nous-même ».

être heureux au travail !

Ce n’est pas le fait de travailler qu’il faut incriminer ; c’est le travail qu’il faut soigner !

Toutes les enquêtes le disent : la qualité de vie au travail repose sur trois piliers :

  • Un travail qui a du sens (se sentir utile, participer à une œuvre collective) et que l’on aime ;
  • Des  conditions de travail satisfaisantes (avoir les moyens et le temps de bien faire son travail  –  une vie professionnelle compatible avec sa vie personnelle) ;
  • Une ambiance positive (reconnaissance et bienveillance en sont les piliers) ;
  • Et, pour certains, la possibilité de développer de nouvelles compétences. Dans ce domaine les entreprises ne sont pas toujours en bonne santé et certaines le sont de moins en moins.

Il est toutefois possible d’espérer en une nouvelle génération d’entreprises dont Frédéric LALOUX rend compte dans son ouvrage «  Reinventing Organizations .

En attendant, notre pire ennemi est au-dedans

En attendant cette ère nouvelle, chacun peut exercer sa part de responsabilité, ne pas attendre pour commencer une deuxième vie, « le jour où il réalise qu’il en a juste une », et décider de prendre en mains sa vie.

6a017c35812c82970b01a3fd248fbc970b-800wiSur le comment ?

Aller faire un tour sur votre météo professionnelle :

Parce qu’elle est bien payée, une personne sera plus motivée. (idée reçue n°4)

Il est souvent admis que la motivation d’un salarié est fonction de son niveau de rémunération. Le lien est-il aussi direct ? Les choses ne sont-elles pas plus subtiles ?

Et si l’on se fiait à notre sens de l’observation ?

Pour ma part, que ce soit dans ma vie de manager et dans celle de consultante en management, je n’ai pas observé de corrélation entre niveau de rémunération et motivation :

–        J’ai observé que la motivation des personnes n’était pas liée à leur niveau de responsabilité : quel que soit le niveau de responsabilité, on trouve des personnes motivées et d’autres qui ne le sont pas ;

–        J’ai observé qu’à fonction équivalente et rémunération différente, ce n’était pas obligatoirement les personnes les mieux payées qui étaient les plus motivées ;

–        J’ai observé qu’à fonction et rémunération équivalentes, certaines personnes étaient motivées et d’autres ne l’étaient pas.

Quel lien entre rémunération et motivation ? Quel lien entre rémunération et motivation ?

Tout se passe comme si motivation et rémunération étaient indépendantes l’une de l’autre.

«Il faut tout voir ! »

Deux témoignages, recueillis à l’occasion de missions éclairent le phénomène.

–          Celui d’Aurélie, en charge de la propreté d’un centre de remise en forme, repris dans mon ouvrage « Et si on décidait d’être heureux, même au travail ? » : « J’ai besoin de mon salaire, mais 100 € en plus et derrière je trime ? Il faut tout voir. Non. Ici, je suis bien. »

–          Celui de Thomas, un informaticien, en charge du développement au sein d’un éditeur de logiciels de documentation, au plus fort de la guerre des talents informatiques : « Je sais, je pourrai gagner 30% de plus ailleurs, mais ici je peux être heureux durablement : j’ai un job qui me plaît, avec des enjeux significatifs, qui me permet de côtoyer des gens présentant de l’intérêt ; je peux avoir une vie familiale car, même s’il faut travailler beaucoup dans la semaine, j’ai des jours de RTT à lui consacrer. »

Autrement dit, la motivation trouve sa source dans de multiples facteurs.

Il est même probable que la rémunération joue plus comme un facteur de démotivation (si elle est nettement inférieure à celle du marché ou si elle est injuste, peu équitable) que comme un facteur de motivation.

La rémunération est une condition nécessaire (qu’elle soit dans le marché et équitable), mais non suffisante.

« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif »

la rémunération est une condition nécessaire, non suffisante

On ne motive pas durablement quelqu‘un à l’aide d’une augmentation ; ou alors il faut être prêt à renouveler très régulièrement l’augmentation. Pourquoi ? Parce qu’il s’agit d’une motivation « extrinsèque », qui provient de l’environnement : un bâton ou une carotte…

Que la sanction ou la récompense viennent à manquer et la motivation chute aussitôt.

La « vraie » motivation vient de l’intérieur,


La "vraie" motivation vient de l'intérieur

 de ce dont la personne a naturellement « envie » :

sa passion, ce qui lui procure de la satisfaction ou du plaisir

Alors ?

Une rémunération a minima dans le marché et, dans l’entreprise, équitable

et « cap toute » sur les facteurs de motivation intrinsèques

par voie de conséquence sur…. la qualité du management.