Archives de catégorie : Manager demain

Découvrez une grand-messe annuelle de demain

De quoi s’agit-il ?

Une réunion de tout le personnel, y compris les intérimaires (qui ont vocation à rester dans l’entreprise) pour vivre une « pseudo-grand-messe » PAR et POUR les salariés. Il fallait juste oser !

Mais c’est certainement une des grand-messes de demain, de celles auxquelles tous prendront plaisir à partager et œuvrer car elles auront du sens.

La « logistique »

Bien sûr, un lieu choisi pour son prestige,

Jallanges : un haut lieu pour les séminaires et grands-messes d'entreprise

Le château de Jallanges : photo que l’on doit à François Hesdin

Bien sûr, un repas de qualité, sur place

La promesse implicite : « On mangera bien. Il y aura une excellente ambiance » a été tenue.

Photo d’une salle du château de Jallanges que l’on doit à Alexandre Terrassin

Bien sûr une après-midi « détente et convivialité »

Après-midi à base de challenges sportifs, pour permettre aux 85 collaborateurs de se rencontrer et vivre ensemble une demi-journée joyeuse au cours de laquelle se tricoteront des souvenirs communs.

grand-messe "bottom-up" au château de Jallanges : partie récréative

Jusque là, donc, rien de surprenant. La teneur de la matinée, par contre, si je l’avais rêvée du temps où j’étais en entreprise, les équipes de Roc Confortation lui ont donné corps.

La matinée ? Rien d’habituel

Deux maîtres-mots : implication et délégation

  • Pas d’invité prestigieux pour parler de l’air du temps ou du monde comme il va,
  • Pas d’interventions ciselées, soutenues par des supports audios et/ou visuels à la forme irréprochable,
  • Pas de prêches à la gloire de l’entreprise,
  • Pas de prises de parole accaparées par « qui de droit ».

Une préparation collégiale par 8 cadres de l’entreprise et leur dirigeant au cours de deux réunions : l’une pour définir les axes de travail et la manière de les traiter. Une seconde pour « répéter » le déroulement envisagé. Entre les deux, chaque participant mettait en musique, avec des collaborateurs de l’entreprise, le thème dont il était chargé.

L’aboutissement : 3 temps

1. Une « mise en jambe »

Une demi-heure d’intervention du dirigeant : d’où vient-on ? où va-t-on ? Un engagement : garder l’âme de l’entreprise malgré son développement : « Roc restera Roc. »

2. Une « grand-messe inversée »

Les intervenants ?

Des conducteurs de travaux, chefs de chantier, compagnons, employés, nouveaux embauchés : Chloé, Christelle, Olivier, Jérémy, Benjamin, Flavien, Fabien, William… chacun venant témoigner de son vécu depuis son arrivée dans l’entreprise. Pas de préparation de leur intervention au-delà du recueil de leur acceptation de venir parler de leur expérience sur le sujet qui leur était proposé. La consigne était « viens comme tu es » ! Et ils ont tous accepté d’emblée ; quant à « parler devant 80 personnes et tes collègues », la question leur était posée : « cela t’effraie ? », eh bien non ! Signe de la qualité des relations humaines dans l’entreprise qui ne peut tromper.

Les ateliers ?

au nombre de 2 :  l’un sur l’accueil et l’intégration des nouveaux, l’autre sur les valeurs vécues dans l’entreprise. Qu’y faisait-on ? Par petits groupes de 8, l’ensemble des collaborateurs étaient invités à dresser le tableau de leur vécu en la matière : points appréciés, points défaillants. La synthèse de ces travaux était partagée avec tous.

Grand-messe annuelle de demain : résultats du travail d'un atelier sur les valeurs de l'entreprise "au quotidien"
L’expression des valeurs de l’entreprise vécues au quotidien telles qu’elles sont ressorties

3. Un point d’orgue :

Deux « intervenants surprises » : 2 clients de l’entreprise venant témoigner de leurs « heurts et malheurs » en tant que clients de l’entreprise.

Tout cela pour aboutir à Quoi ?

  • Pour que Roc reste Roc malgré son développement rapide.
Grand messe "bottom-up" 2021de toute l'équipe Roc Confortation
  • Pour repartir avec 5 engagements pris collectivement pour l’année à venir, tous énoncés sous forme d’un slogan aisément mémorisable,
Grand-messe "bottom-Top" : aboutissement de la demi-journée studieuse

5 engagements affichés rapidement dans les locaux de l’entreprise.

Autrement dit, pour que ces engagements vivent au quotidien et qu’en 2024 ils soient devenus acquis comme les engagements pris en 2018 le sont en 2021.

Grand-messe "bottom-up" : reprise en interne de l'aboutissement de la demi-journée studieuse

Merci à ROC Confortation, à son encadrement et à ses équipes de m’avoir permis de participer à ce second séminaire en assurant l’animation de la phase préparatoire et les synthèses des travaux de sous-groupes.

Bravo à toutes et tous pour leur implication et leurs contributions.

25 pratiques pour manager une équipe hybride avec succès

Le décor :

Le 17 mars 2020, confinement aidant, le télétravail jugé impossible devenait la loi. Chemin faisant, les collaborateurs ont découvert les heurs et malheurs tant du télétravail que du travail en présentiel en entreprise. Aujourd’hui entreprises comme salariés optent de plus en plus nombreux pour un modèle de travail hybride[1]. C’est une tendance de fond.

Certains collaborateurs travaillant dans l’entreprise, d’autres chez eux ou dans des tiers-lieux, à 100% ou de façon ponctuelle, l’organisation du travail traditionnelle se trouve sévèrement remise en cause. La conception même du travail s’en trouve modifiée : pour reprendre l’expression utilisée par Microsoft « Le travail n’est plus un endroit où on va, mais une chose que l’on fait ».


[1] L’étude Adecco de mai 2000 « Nouvelle normalité : définir la nouvelle ère du travail » révèle que les 3/4 des salariés considèrent que le meilleur modèle intègre à la fois travail sur site et télétravail et 80% des dirigeants sont d’accord.

25 pratiques pour manager une équipe hybride

Nota : Le mode de travail « hybride » n’a que récemment fait son apparition. Il est encore en « phase expérimentale », et, à ce titre, apprendre à manager une équipe hybride se forge par « essais et erreurs ».

Warning !

La pertinence des pratiques est intimement liée à la culture de l’entreprise, à ses manières habituelles de travailler et coopérer, à ses ressources tant financières que matérielles et humaines. Ce sont donc les intéressés qui sont les plus à même de définir ou/et inventer les « Quoi » les plus adaptés à la situation.

Il est toutefois possible de s’inspirer de pratiques expérimentées par d’autres – en sachant que le « copier/coller » pur et simple peut révéler de mauvaises surprises : ce qui fonctionne dans un environnement donné peut se révéler désastreux dans un autre.

A ce titre vous trouverez, juste ci-dessous, quelques’ unes des pratiques adoptées mais elles ne sont là que pour vous faciliter la tâche en ne partant pas d’une feuille blanche.

Pour permettre une communication efficiente

Manager une équipe hybride et conserver une communication efficiente

Pour préserver la cohésion et la dynamique de l’équipe

Manager une équipe hybride et conserver une cohésion et une dynamique d'équipe

Pour maintenir la culture de l’entreprise vivante

Manager une équipe hybride et faire vivre la culture de l'entreprise
Manager une équipe hybride et faire vivre la culture de l'entreprise

25ème pratique : adopter une démarche de gestion du changement

La technique des « petits pas », peu ambitieuse, mais plaçant les acteurs dans l’action, reste la plus efficace : un seul objectif à la fois, aussi concret, précis et rapide à obtenir que possible. C’est encore la manière la plus rapide d’avancer.

Manager une équipe hybride : apprivoiser le changement !

et, de préférence, prendre les choses dans le bon ordre

  1. Décider du « Comment » à améliorer en priorité : communication efficiente, cohésion et dynamique d’équipe ou culture de l’entreprise ?
Manager une équipe hybride : prendre le temps du recul et de la réflexion
adapté du cercle de Sinek

2. Décider l’axe d’amélioration à retenir pour servir le « Comment » retenu en phase 1.

3. Passer à l’action : « Rappelez-vous que les paroles qui ne sont suivies d’aucune action ne valent rien. » (Démosthène)

Choisir l’action à retenir en priorité

Côté finalité (le Pour Quoi) rien n’a changé : il s’agit toujours de faire avancer les projets ou maintenir la performance en permettant à « chaque talent particulier d’être aligné sur un débouché collectif « , pour reprendre la formule de François Bert.

Ce qui implique que certains objectifs (le « Pourquoi » ) soient toujours atteints malgré les difficultés.

Les défis lancés par ce nouveau monde du travail

Quatre objectifs dans la manière de « vivre ensemble » doivent être préservés pour que la finalité de l’entreprise soit pérennisée :

  1. Le maintien d’une communication efficiente alors que les collaborateurs peuvent être isolés et travaillent sur des rythmes et des créneaux horaires différents.
  2. Une cohésion d’équipe que plus rien ne vient naturellement soutenir faute de contacts informels au hasard des rencontres physiques et du fait de prises de décisions de façon collaborative rendues plus difficiles.
  3. Une dynamique d’équipe à maintenir alors que la situation rend virtuelle l’équipe et minore très sensiblement la création naturelle d’énergie au sein d’un groupe.
  4. Un partage de la culture de l’entreprise, de ses valeurs, de sa mission jusqu’alors soutenue par la manière collective de « vivre ensemble ».

Si le « Pourquoi » n’a pas changé, il faut donc que le « Comment » change !

Quels changements pour satisfaire ces quatre composantes, garantes de la qualité de vie au travail et de l’efficience de l’équipe ?

Concernant la communication efficiente : 2 changements essentiels dans la manière de travailler

  1. Faire confiance apriori et manager par le résultat : oublié le contrôle du temps de travail (au bureau ou derrière un écran). Par contre, chaque collaborateur doit savoir sur quoi travailler, où porter ses efforts et quels sont les attendus (résultats ou « livrables »). S’intéresser à la manière dont ils s’y prennent n’a de sens que lorsque le collaborateur a besoin du soutien et d’aide.
  2.  Donner à chaque collaborateur la possibilité d’avoir accès facilement et rapidement aux informations, ressources dont il a besoin, quel que soit son lieu de travail.

Concernant la cohésion et la dynamique d’équipe :  3 « préalables » à l’action

Ils seront d’un grand secours :

  1. Accorder du temps et accompagner chaque collaborateur de façon à ce qu’il se sente en sécurité.
  2. Attacher la plus grande importance à ce que l’équipe partage une vision commune – quelque chose de « plus grand que soi » – qui donne tout son sens à son travail et à celui de ses coéquipiers. Elle donne aussi à vivre le sentiment de faire partie d’un collectif.
  3.  Promouvoir une structure de travail incitant les collaborateurs à communiquer entre eux et à coopérer.  Donner des occasions de travailler ensemble sur un sujet fédérateur.

Concernant le partage de la culture de l’entreprise : 3 pratiques à promouvoir

Ces pratiques, d’utiles, deviennent indispensables de fait de l’isolement résultant du travail en distanciel.

  1. Rien de tel que les retours d’expérience réguliers avec toute l’équipe (et tant pis si ce ne peut-être qu’en visio !). Ils permettent de partager les points de vue, les enrichir, y compris la manière dont les membres de l’équipe ont travaillé – individuellement et collectivement – ce faisant, c’est la manière de vivre ensemble, la culture de l’entreprise qui se trouve interrogée. Bonus : ces retours d’expérience sont toujours l’occasion d’identifier des points de progrès et entrer dans une démarche d’amélioration continue.
  2. Mettre en place un Tableau de Bord reprenant les 2 ou 3 objectifs concrets et partagés pour une période donnée, aussi courte que possible : la technique des petits pas reste encore la méthode la plus efficace pour avancer.
  3. Organiser des évènements ou établir des rituels : la routine, dans ce cas, est pertinente.
Reste à « faire votre marché »
Bonne route en terre hybride !

Des « Génies Créatifs » pour retrouver l’enthousiasme !

C’était le 21 janvier : nous nous retrouvons un petit groupe d’une dizaine de personnes, d’horizons très différents. Leur seul point commun : avoir souhaité participer à un atelier utilisant un jeu « Les Génies créatifs » dont ils ne savaient rien si ce n’est qu’il s’agissait de répondre à la question « Qu’est ce qui peut nous aider à trouver des méthodes nouvelles pour relancer notre activité dans le contexte actuel ? ».

Les Génies créatifs

En quoi consiste ce jeu ?

Virginie, créatrice et animatrice de ce jeu, allait proposer au groupe de choisir une carte du jeu dans une des 8 familles proposées (lieux, obstacles, moyens de transport, devises, outils magiques, chansons, fées, lutins). A partir de chacune des cartes tirées, chaque participant pouvait faire part de ce qu’elle évoquait pour lui en lien avec la question posée. L’heure et demie nous a permis d’en explorer cinq.

Les cartes ?

N’imaginez pas des propositions conceptuelles, rien que des fruits d’une imagination débridée. A titre d’exemple, notre moyen de locomotion était le ventre d’une baleine. Nous avons aussi sollicité la fée « Facila Chanté » et le lutin « Revien Icix » » :

une carte du Jeu Les Génies créatifs
une carte du Jeu Les Génies créatifs

Et c’est là tout l’intérêt :

Libérer la créativité en rendant totalement inopérant notre intellect rationnel. En neurosciences, on dirait solliciter le cerveau droit (souvent atrophié) en mettant hors course le cerveau gauche (hypertrophié – la faute à notre éducation…).

Le jeu permet de s’engager pleinement dans le processus de créativité, sans retenue. L’ego est lui aussi court-circuité et l’enfant intérieur a pris la place.

Le fait de « faire parler les cartes » introduit automatiquement une distanciation permettant l’expression spontanée sans censure puisqu’il ne s’agit plus de soi, mais d’une fée, d’un lutin ou …. d’une baleine.

Le résultat des courses :

En vrac, après une heure de jeu, 31 idées :

Libérer l’expression, 2. Se reconnecter à ses mémoires, 3. De quoi a-t-on envie d’accoucher, 4. En sortir transformé (ou ailleurs), 5. Saisir ce temps comme une opportunité, 6. Une opportunité pour faire autre chose, 7. Apporter une bouffée d’oxygène, 8. Faire avec les moyens du bord, 9. Ne pas aller où l’on n’a pas pied, 10. Prendre de la hauteur, 11. Recentrer autour de l’essentiel (cœur de métier), 12. Éliminer le superflu, 13. Installer de la légèreté, 14. S’autoriser à rêver, 15. Tirer les leçons du passé, 16. Prendre conscience que nous sommes la perle, 17. Cultiver la confiance en soi, 18. Écouter son intuition, 19. À bas les idées noires, la tristesse, 20. S’appuyer sur ce que l’on porte en soi, 21. Se mettre à son écoute, 22. S’occuper de soi, 23. Mettre de la douceur, 24. Se décharger vs se recharger, 25. Alléger ses émotions, 26. Éviter de se faire plomber, 27. Rester zen quoi qu’il arrive, 28. Opérer une prise de conscience, 29. Être réceptif à ce qui nous est proposé, 30. Aller vers plus de spiritualité, 31.Oser se jeter à l’eau.

Deux constats auxquels je ne m’attendais absolument pas !

Je sais, d’expérience et des thèses ayant de plus en plus pignon sur rue :

  • que les pensées créent la réalité. En langage courant on dira qu’il est des personnes « par qui tout arrive » et d’autres, à l’instar de Mr Bean, « à qui tout arrive ». De manière plus sophistiquée on parlera de loi de l’attraction (qui est plus exactement une loi des vibrations) ;
  • que la confiance en soi et plus généralement, le capital psychologique (optimisme, résilience,…) sont nos meilleurs atouts.

En d’autres termes, il semble bien que le « mindset », l’état d’esprit, est déterminant et présage de ce qui peut advenir. La filiation est connue : du savoir-être découle la recherche de « devenir qui l’on est/veut être vraiment ». De cette volonté naissent des actions alignées avec ce projet, d’où découleront les résultats.

Mais de là à imaginer :

  1. que le groupe se focaliserait sur « l’être » beaucoup plus que sur le « faire », alors même que la COVID19 sévit… et
  2. qu’il soulèverait les points majeurs contribuant à un mindset gagnant en ayant, pour toutes ressources que celles du « sens commun »,
  3. qu’in fine la conclusion serait « oser se jeter à l’eau », formule synthétique résumant l’essentiel de la capacité à vivre et réussir un changement,

il y a plus qu’un pas. Et pourtant…

Si l’on reprend les idées émises on retrouve des fondamentaux 

Le jeu des Génies Créatifs : 31 solutions /recommandations trouvées en une heure !

L’évaluation collective « à chaud » est tout aussi surprenante :

Bien sûr les différents points clés ont été repris, mais ce qui a été souligné, c’est l’ambiance qui a émané du groupe, qualifiée de « douce », « légère », « qui faisait du bien ».

Le résultat : « croire en nos possibilités », « laisser émerger la perle » et « ne pas avoir peur – franchir le  pas ».

L’enseignement que j’en tire :

Le principal bénéfice de ce jeu est, peut-être bien, moins dans les idées émises que dans l’atmosphère créée.

  • Une ambiance générale ludique, faite de spontanéité, d’absence de jugement et au contraire, de bienveillance.
  • Une atmosphère rendant possible l’émergence ou la ré-émergence d’un état d’esprit empreint de confiance en soi et en la Vie. (Le reste suivra).
Merci à Virginie Hubert de nous offrir ce moment de ressourcement en réveillant en nous notre âme d’enfant.
Et pour en savoir plus, peut-être bien pour expérimenter à votre tour, rendez-vous sur son site "Les Génies Créatifs"

On travaille juste parce qu’il faut bien gagner sa vie. (idée reçue n°3)

Travailler pour vivre ? Travailler plus pour gagner plus, voire … moins ? Perdre sa vie à la gagner ? Le travail n’a pas obligatoirement bonne presse.

Et pourtant !

Tout le monde s’accorde pour considérer, à titre personnel, le chômage comme une épreuve et au niveau de la société l’objectif de baisse du taux de chômage fait consensus.

Les études ont d’ailleurs montré que le risque de suicide est multiplié par 2 à 3 chez les hommes chômeurs en comparaison à des non chômeurs.[1]

Théodore Zeldin[2], qualifie notre système « d’étrangeté hexagonale ! … Et d’abord vos 35 heures, qui marquent la fin du … XIXème  siècle. En ce temps-là, les ouvriers contraints à un travail pénible, sale et éreintant, cherchaient à réduire autant que possible le nombre d’heures passées à l’atelier ou en usine. Or les conditions ont changé… l’être humain veut désormais se réaliser dans son métier. »

On travaille juste pour gagner sa vie ?

Le travail «en santé » est bien plus qu’un gagne-pain

  • Certes, il donne les moyens, au travers du revenu qu’il procure, de pourvoir à ses besoins matériels,

Mais il a bien d’autres « fonctions » :

  • C’est un pivot autour duquel se construit notre identité.

Pour s’en convaincre, un mini-test : essayez de vous présenter en ne faisant état ni de votre métier, ni de votre fonction, ni de l’entreprise dans laquelle vous travaillez…

  • Il est un moyen d’acquérir sa dignité, celle de se savoir un vrai professionnel et de se voir reconnu socialement ;
  • Il est un vecteur d’intégration sociale, au-delà même de la structuration du temps qu’il induit ; GALLUP a identifié que le fait de compter des amis dans son entreprise est un des 12 facteurs clés du bien vivre son travail .

Seulement le système rend le travail malade

Les illustrations qui suivent sont de Gregory MARIA, tirées du Manifeste  » De quels leaders avons-nous besoin ? »

arrêtez de traquer les erreurs

Le malaise actuel nous vient plutôt de ce que l’homme au travail n’est plus considéré comme un sujet, mais comme un objet  au même titre que l’outil de travail.

arrêter de prescrire le "comment" sans expliquer le "pourquoi?"

L’homme est réduit à une machine, censée effectuer le travail prescrit, souvent contraint.

Alors que  l’homme ne se réalise que dans le travail autonome.

arrêtez de nous parler uniquement du court terme

L’homme est devenu une  « ressource »  (dont on a d’ailleurs confié la gestion à une  « Direction des Ressources Humaines » !), une variable d’ajustement dans le pire des cas, un investissement dans le meilleur.

Résultat :

L’entreprise n’est plus une communauté ; elle n’est plus qu’une « boîte », une structure juridique, un lieu où contractent des acteurs sociaux, une « machine à cashflow ».

Quand sa raison d’être « humaine » est de réunir des personnes pour créer un produit/un service qu’ils ne pourraient réaliser seuls : « Permettre à des gens ordinaires de réaliser des choses extraordinaires ».

Et les salariés en sont réduits à « aller au travail les pieds par en dedans », comme le disent nos amis canadiens…

C’est bien le système qu’il faut soigner, pas le travail !


[1] Impact of 2008 global economic crisis on suicide: time trend study in 54 countries Shu-Sen Chang, David Stuckler, Paul Yip, David Gunnell BMJ 2013;347:f5239

[2] Britannique, Historien, professeur de littérature française à Oxford,