Archives de catégorie : Management des RH

Stages de Formation au management : Quoi de neuf ?

En janvier 1960, André BOULLE publiait un ouvrage au titre évocateur « L’école des patrons » aux Editions de l’Entreprise Moderne (ça ne s’invente pas !).

Je vous en propose un petit extrait aussi actuel que savoureux.

Des séminaires, pour dirigeants et hauts responsables de préférence.

Des recettes à la mode, de préférence aux dénominations hermétiques

Un gap entre la théorie « enseignée » et…
la pratique dans la vraie vie

Un engouement pour  tout ce qui nous vient des USA !

Et un rite incontournable…

Ça ne vous rappelle rien ?

Les séminaires spécifiques pour dirigeants et hauts responsables (ils sont légion), l’entreprise libérée (comme dans les livres ?), la réalité qui veut que « quand rien ne change, rien ne change ! », l’éternelle découverte de l’eau tiède en matière de management…

En cette période de changement accéléré, n’aurait-on changé que le packaging ?

 « l’école des patrons » : on ré-édite  en 2019 ?

Formation des dirigeants au management 2020

ou on lui préfère un de mes ouvrages ou posts !

Merci pour vos commentaires. Ils enrichiront le sujet.
Et si cet article vous a plu, n’hésitez pas à le partager.

Un Salon du Management, j’en rêvais, ils l’ont fait !

Le Management des Ressources Humaines avait bien chaque année son salon, mais management des ressources humaines et management d’une équipe au quotidien sont deux choses différentes. Côté  management opérationnel, jusqu’à l’année dernière, je restais sur ma faim. En 2017, Philippe DETRIE remédiait à cette carence. Succès au rendez-vous, et, cette année 2018, le Salon du Management s’installe comme le rendez-vous annuel du management.

A mon programme de novembre dernier donc,

une visite au Salon du management.

L’objet du salon :

  • l’état de l’art du management : de quoi piquer la curiosité de qui a publié en 2014 « L’art du management. En finir avec les idées reçues ! » ;
  • et l’innovation managériale : suspens pour moi car « Manager, faites de votre équipe une dream team » sorti en octobre dernier, interroge et souvent déconstruit les habitudes et modes managériales, pour mieux les reconstruire en faisant appel à l’intelligence collective des acteurs de terrain et repousser les limites. Ce salon me réserve-t-il des surprises ?

Où ?

A la cité de la Mode et du Design.

Un lieu tout désigné, mais que retenir ?

  • la Mode et la déception est assurée
  • ou le Design autorisant tous les espoirs

Ma participation au premier salon du management en 2017, le programme de ce nouveau salon me font opter pour la version « Design » et me voilà en route, de ma banlieue tourangelle, pour deux journées parisiennes.

Dans ma besace, au retour ?

Bien sûr, parmi 80 conférences et ateliers, j’ai fait des choix et, de ce fait, ma perception est donc tout à la fois tronquée et subjective. Je l’assume et m’autorise malgré cela à la partager.

En toute modestie, je n’y ai pas glané de quoi remettre en cause mes convictions managériales, même si elles ne sont pas souvent orthodoxes. Le bon sens (que je partage) en sort vainqueur. Et les pratiques å promouvoir, pour être innovantes au regard des pratiques actuelles, tombent aussi sous le sens.

Ce que je retiens est ailleurs, dans la conception et la réalisation du salon lui-même qui donnent à voir ce que pourrait être un lieu de travail bienfaisant. Cela valait bien le détour.

Leçon n°1 : de vraies pratiques innovantes

  • Une « cluédie » musicale. Tapez « Cluedie » sur Google, même lui ne connait pas ! La cluédie tient du jeu de société Cluedo et de la comédie. Elle était tirée du roman de Philippe Détrie « Le Codir m’a tuer », mis en musique par Hervé Sérieyx. Et les participants à cette plénière ont eu le plaisir de jouer les Sherlock Holmes à trois reprises.

salon du management : cluédie musicale, une première.

  • Une plénière inversée et participative dont ont émergé des idées pour le management de demain, hiérarchisées ensuite à partir de votes de l’ensemble des participants.

On se prend à imaginer :

  • Une action formation collective basée sur une « cluédie ». Ce pourrait être cette cluédie avec pour fil directeur « le Codir m’a tuer » pour illustrer et faire prendre conscience de l’impact des comportements de chacun sur autrui, inciter à s’interroger sur le sens de l’aventure collective qui sous-tend l’entreprise ou amorcer la constitution d’une équipe digne de ce nom.
  • une grand’messe d’entreprise inversée, une conduite du changement inversée (j’ai vécu en tant que manager !), un management d’équipe inversé, … un entretien d’évaluation inversé peut-être ?

Leçon n°2 :  Une organisation réellement apprenante donnée à voir

Chacun de nous a pu, à de multiples reprises, constater et même participer à l’élaboration de plans d’actions très pertinents mais restés lettre morte. (à supposer encore que le temps  et l’humilité nécessaires à un retour d’expérience circonstancié aient bien été au rendez-vous).

Ici, l’on n’a pas parlé d’entreprise apprenante, mais on a fait vivre  le concept ! Entre la version 1 et la version 2 du salon, les leçons de l’expérience ont non seulement été tirées (l’humilité était au rendez-vous), mais  les corrections ont été apportées.

  • Un espace restauration qui avait manqué en 2017 a été créé ; confié au chantier Relais Restauration, il est une traduction dans les faits d’un engagement plus parlant que tous les discours sur la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (qui, d’ailleurs, nous ont été épargnés) ;
  • Un rééquilibrage des espaces dédiés aux différentes activités, probablement fruit des leçons de l’expérience de l’année passée ;
  • La création d’espaces « well working » pour faire une pause, échanger, se retrouver ou travailler ,;
  • Un contrôle accru du respect des timing au moyen d’annonces micro rappelant les activités à venir cinq minutes avant l’heure dite (déplaisant pour l’animateur et les participants de l’activité devant prendre fin, mais efficace) ;
  •  Et le diable étant dans les détails, certainement beaucoup d’autres améliorations qui m’ont échappé.

Apprendre de l’expérience est une idée vieille comme le monde. Sa pratique trône bien souvent au rayon des bonnes intentions restées lettre morte. Ne pas l’y remiser n’est pas une fatalité : preuve par l’exemple.

Leçon n°3 : Le parti pris du vécu plus que des discours convenus

Beaucoup de conférences, de formations en salle, font la part belle aux idées, préconisations, réflexions au demeurant fort riches. Nous aimons particulièrement, nous Français, théoriser, conceptualiser, argumenter. Ensuite, le chemin des idées à l’action se révèle quelque peu chaotique ; la mise en œuvre est le parent pauvre. Ce qui n’a rien d’anormal car entre idée et pratique, il y a comme un gouffre : les chausse-trappes ne manquent pas.

Ce salon a fait le choix du chemin inverse :

  • Les conférences, elles, font la part belle aux témoignages partagés par ceux-là même qui ont expérimenté, « les pieds dans la boue ». Pas de vœux pieux, de discours convenus, mais des récits de vécus qui donnent envie » de s’y risquer. La plénière consacrée à « l’émotion, passager clandestin de nos décisions » à laquelle j’ai assisté en atteste déjà grandement. Que l’un des intervenants ne soit autre qu’Atanase Périfan, ni manager ni consultant en management, mais créateur de la fête des voisins, donnait aussi le ton : au menu, avant tout, convictions, savoir-être, et benchmarking (ce qui n’exclut pas la compétence !). Et à l’arrivée, salle comble du début à la fin de la plénière.

salon du management 2018 - une plénière

  • Les ateliers aussi enrichissants qu’insolites confirmaient : vous êtes sollicités, participez, expérimentez. Résultat : l’envie pointe le nez et le passage à l’action, même timide, a des chances de se frayer un chemin. Les trois ateliers auxquels j’ai participé ont tenu ces promesses :
    • « Les 9 principes de management inspirés de la société des indiens Kogis » était animé par Eric Julien. Il a découvert leurs pratiques alors que, en 1986, à 4.500m d’altitude au nord de la Colombie, souffrant d’un œdème pulmonaire qui le condamnait, il avait été recueilli et soigné par ce peuple colombien. En 1995 il retournera en Colombie pour retrouver ceux qui l’ont sauvé et depuis œuvre pour les aider à récupérer leurs terres. Autant dire qu’il a vécu « de l’intérieur » leur manière de vivre au service de l’harmonie au sein de leur communauté et avec la nature.
    • L’atelier « Enchantons-nous » a été l’occasion d’expérimenter « en vraie grandeur » l’impact de la pratique collective du chant. L’on y découvre aussi le plaisir de chanter à l’unisson (à 2 ou 3 voix, même !) dont on « sent » bien le pouvoir de faire naître une cohésion d’équipe.
    • Avec l’atelier « Oser mettre sa vulnérabilité au service de sa puissance de manager » Nathalie Colin et Marylyne Declercq nous ont, sans même un échauffement, fait sortir de notre zone de confort pour plonger dans le grand bain de la vulnérabilité. Nous en sommes ressorties, ma complice et moi, revigorées et même mises en joie !

Au final : Un salon où il fait bon vivre !

Une démonstration « in vivo » de ce qui autorise une vraie Qualité de Vie au travail :
  • Convivialité, ambiance chaleureuse, atmosphère positive : de quoi puiser une énergie positive ;

  • Côté intervenants : professionnalisme incontestable, mais pas de syndrome de supériorité, juste le plaisir de partager !
  • Des sourires à tous les coins de stand : ils avaient tous l’air d’aimer leur job, d’avoir plaisir à être là ;
  • Une multitude d’activités de diverses natures (animations, labs, plénières, tables rondes, ateliers, prix, …) laissant à chacun la possibilité de faire son marché, en fonction de ses propres préférences.
Et la démonstration que l’on peut être sérieux sans se prendre au sérieux
et que l’humour est un puissant adjuvant de la bonne humeur.
  • PlayItAgain l’a prouvé en confiant à Henri le soin de cirer les pompes des visiteurs, et à Francis celui de confesser leurs « pêchés managériaux »

  • Le spitch « moi PDG » de Juliana Dethune, axé sur le sens au travail, ne manquait pas non plus d’humour comme en témoigne Eric Grelet qui croquait en live les déclarations des 5 nominés du pitch “moi PDG” (sur le thème imposé “Que feriez-vous en matière de management si vous étiez PDG ?).

Au fond, c’est simple !

Plus besoin de lire tous ces ouvrages sur le management (sauf les miens, bien sûr !)

“Il n’y a plus qu’à”, en entreprise, benchmarker et copier le Salon du Management et la Qualité de Vie au Travail sera pour demain !

En tous cas, ce qui est certain, c'est que

" L’exemple n’est pas le meilleur moyen de convaincre, c’est le seul."  (Gandhi)     

                       Je reviens du Salon convaincue.

Recruter une personne venant de l’entreprise leader sur son marché est astucieux (idée reçue n° 8)

A première vue, cela peut sembler une bonne idée :

Une entreprise n’est pas leader sur son marché par hasard.

 

Le benchmarking, tant prôné, peut laisser penser qu’il y a à prendre chez qui réussit – ce qui est certainement vrai .  Dans cette optique, recruter une personne ayant œuvré chez le leader de son marché pourrait être une façon de “récupérer” un peu de ces bonnes pratiques qu’il suffirait donc ensuite d’appliquer chez soi.

Erreur ! Je l’ai appris à mes dépens

Quand, croyant bien faire, j’ai recruté des managers ayant œuvré au sein de l’entreprise leader du marché.

une expérience chez un leader du marchéJ’ai vite fait marche arrière !

Car le résultat de l’expérience s’est révélé triplement désastreux :

  1. Les nouveaux recrutés, en termes de performance, n’obtenaient pas de meilleurs résultats que « les nôtres », et même souvent de moindres ;
  2. Les collaborateurs en poste ne comprenaient pas ces recrutements et la raison pour laquelle ils n’avaient pas été promus, pourquoi la préférence était allée à des personnes extérieures qui n’apportaient pas de “plus” évident  – effet démotivant garanti et confiance entamée ;
  3. Enfin, pour achever le tableau, les nouveaux recrutés quittaient parfois assez rapidement l’entreprise, de leur fait.

comment transférer une expérience dans un autre contexte

Surprenant, mais logique !

Sur quoi repose la performance opérationnelle d’une entreprise ?

Certes, sur la compétence métier de ses collaborateurs ; mais aussi sur la qualité de son organisation et de ses process ; et plus encore sur sa culture, surtout si cette culture est favorable au développement de l’intelligence collective.

A titre d’illustration la méthode « Kaizen », le Lean management, tout comme ce qui fait une entreprise agile ou une entreprise dite « libérée », ne se copie pas ; plus que d’une méthode, il s’agit d’un état d’esprit. Sans compter l’impact même de la notoriété de l’entreprise qui peut influencer la manière dont les évènements seront perçus et décodés !

J’ai personnellement constaté ce poids du contexte, de manière nette, en deux occasions :

  • Lorsque, issue des RH, après à peine un an de formation comme chef de département, j’ai pris la direction d’un hypermarché. Ma réussite tenait à tous ces effets « extérieurs » à ma personne : à mes collaborateurs directs bien entendu qui ont pallié à mes carences métier, mais aussi à l’organisation en place et aux processus bien rôdés au sein de l’entreprise. Il me semble évident qu’indépendante, sans tous les garde-fous d’une entreprise bien gérée, je n’aurais pu réussir sans passer par la case « apprentissage » et quelques années de galère.
  • La seconde occasion m’a été donnée lorsque j’ai côtoyé des compagnons d’infortune au cours d’une formation de plusieurs mois visant à préparer de futurs consultants. Quelle n’a pas été ma surprise de voir des personnes à l’intitulé de postes incitant à la déférence se trouver totalement démunies et désorientées face à leur situation de cadre en recherche d’emploi. L’adulte sûr de sa position se retrouvait « en culottes courtes » ! Preuve qu’il tenait sa position de l’organisation, des règles du jeu de la dite organisation, et de son statut, beaucoup plus que de ses propres forces.

De l’intérêt d’adopter une approche plus systémique

En réalité le “copier/coller” des « meilleures pratiques » ne se suffit pas à lui-même. Il peut même se révéler contre-productif car toute « meilleure pratique » repose aussi sur le contexte. C’est le résultat d’un mix subtil entre des process, des outils, tout un écosystème de compétences, des conditions de travail et un certain état d’esprit lié à la culture de l’entreprise.

à la recherche des best practices

Et à supposer que l’on parvienne à bien mettre à jour et caractériser tous ces éléments, il restera toujours un besoin d’adaptation locale, allant de la sélection à l’intégration des éléments retenus à ses propres caractéristiques, à concocter son propre « mix ». Tout comme une greffe ne peut prendre que lorsque certaines conditions requises sont remplies.

La nécessaire adaptation de best practices au contexte

Rester lucide sur les causes du succès

Forte de ces constats, la « bonne question », de mon point de vue, n’est pas de se demander « quelles sont les meilleures pratiques ? », mais de s’interroger sur « POURQUOI telle ou telle pratique a été source de performance ? »

Le "Pourquoi" a plus d'importance que le "Quoi"L’attitude” juste” est probablement de renoncer à la quête de « la bonne pratique- remède miracle » pour privilégier le questionnement sur ce qui constitue une « bonne pratique », en adoptant une attitude empreinte d’humilité, une posture d’apprentissage pour, surtout, construire sur ses propres acquis.

Sans oublier la part de chance qui a sa place dans toute réussite !

Exit le recrutement d’une personne venant de l’entreprise leader sur son marché en tant que solution miracle !

Pourquoi le management des talents vaut bien la gestion des compétences ?

Talent et compétence : ne pas confondre !

Le talent, c’est “être doué pour”

Le talent est une aptitude, une prédisposition pour une activité particulière. ’est « être doué pour ».  A titre d’exemple,

sens de la mécanique

L’habileté manuelle, l’habileté verbale, le sens de la médiation, la capacité à susciter l’enthousiasme, sont des talents.

sens de la médiation

La compétence, c’est “être capable de “

La compétence est ce que l’on sait faire en situation. C’est ce qui “ permet d’agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée“.[1]

C’est « être capable de » mobiliser et combiner un ensemble de ressources pertinentes (savoirs, savoir-faire, savoir-être, réseaux de ressources…), pour, dans une situation donnée, produire des résultats conformes aux attentes.

                        

Être capable de diagnostiquer rapidement un dysfonctionnement sur une machine de conditionnement au sein de tel atelier, de comprendre une notice technique en langue anglaise relative à un matériel informatique, de mener une négociation avec tel type d’interlocuteurs dans tel contexte, sont des exemples de compétences.

[1] définition tirée du Traité des sciences et des techniques de la Formation de Philippe Carré et Pierre Caspar.

Talents et compétences sont à l’origine de nos points forts.

Le talent est inné, immuable, non mesurable, non transférable puisqu’il est propre à la personne.

La compétence, à l’inverse, s’acquiert, demande du travail pour être développée et de l’entretien pour rester à un bon niveau. Elle est mesurable via l’atteinte d’objectifs et peut être « enseignée ».

Talent et compétence se conjuguent de manière très sympathique pour créer, chez une personne, un point fort.

Transfomer talent et compétence en point fort

Cette conjugaison peut s’énoncer sous la forme  d’une équation[2] :

NC = IT x QTr

où NC est le niveau de compétence, IT l’intensité des talents, QTr la quantité de travail fourni pour développer la compétence.

Pour développer un bon niveau de compétence dans une activité, du travail sera nécessaire. Mais ce travail est beaucoup plus aisé et rapide lorsque l’on possède la plupart des talents pertinents pour cette activité. D’où l’intérêt de s’intéresser au management des talents et non au seul management des compétences.

[2] formule que je dois à Philippe FOURTEAU

Pourquoi s’intéresser aux talents ?

Pourquoi vouloir dépasser la gestion des compétences en s’intéressant maintenant au management des talents ?

Parce que tout le monde y gagne.

La personne y gagne

Parce que s’appuyer sur ses talents permet d’apprendre plus vite, de mieux réussir et de ne jamais se lasser de se livrer aux activités faisant appel à ses talents. Présenter dans une activité donnée ces trois caractéristiques est révélateur de l’exercice un talent.

Comment identifier ses talents ?

Exercer ses talents est source de bien-vivre son travail (à ce sujet, vous pouvez tester par vous-même sur ce blog). Quand une personne mène une activité où elle exerce ses talents et ses compétences, cette personne se sent pleine d’énergie, prend plaisir à ce qu’elle fait, est totalement absorbée par ce qu’elle fait, ne voit pas le temps passer et est particulièrement efficace.

A titre d’illustration, regardez, en l’écoutant jouer, ce jeune enfant surpris dans un des magasins « club-entrepôt » de Costco. Il est totalement insensible au bruit et aux mouvements autour de lui, complètement absorbé par son jeu pianistique. Il est “doué pour” !

[vous retrouverez cette vidéo sur dailymotion]

L’entreprise y gagne

En effet :

    • Auparavant, dans un monde stable, la formation permettait d’acquérir une qualification – dont les Conventions Collectives Nationales rendaient compte – qui allait être sollicitée toute sa vie professionnelle durant.
    • Puis le monde est devenu hyperconcurrentiel ; la qualification ne suffit plus. Il faut « faire la différence », être meilleur que les autres et pour cela il faut développer des compétences, voire même de l’expertise. Et on a vu se développer des démarches compétences.
  • Aujourd’hui le changement est devenu la norme, l’avenir est incertain, tout va de plus en plus vite, l’adaptation devient indispensable : maintien de l’employabilité pour chacun, capacité à innover pour l’entreprise. Qualification et compétences acquises à un moment donné deviennent obsolètes. Les talents, pérennes et utiles dans de multiples situations, apportent une solution (voir mon post à ce sujet) .

 Conjuguer management des talents et gestion des compétences

Comment identifier les talents ?

Les siens ou ceux de ses collaborateurs

Une façon simple de procéder consiste à questionner des personnes de confiance tant dans son environnement professionnel que personnel. Pourquoi? Parce qu’on ne peut être conscient de son talent, puisque pour soi, c’est facile. Ce sont les autres qui le voient car ils savent que, pour eux, ce n’est pas si facile que ça ! En général, les avis convergent et vous permettent de savoir ce pour quoi vous êtes particulièrement doué.

Une autre façon de les découvrir est de partir de ce que l’on aime faire, de son ressenti : c’est la clé. Qu’est-ce que j’aime faire ?

Deux méthodes pour identifier ses talents

Et si l’on est manager et que l’on souhaite valoriser les talents de ses collaborateurs, c’est pareil ! Il faut partir de ce qu’ils aiment faire dans leur vie professionnelle comme personnelle. Les managers directs sont d’ailleurs les mieux placés pour gérer talents et compétences dans leur équipe et les premiers intéressés par ce qui peut améliorer ambiance et résultats. Au plan pratique, vous trouverez conseils et suggestions sur le blog DXEM.

Les talents clés pour l’entreprise

Une entreprise va s’intéresser aux talents majeurs, à ceux qui sont clés pour elle. Un référentiel de talents peut aider à les identifier. Il existe de nombreux référentiels des talents. La difficulté d’utilisation vient de ce que l’on se trouve assez rapidement face à une liste de talents à la Prévert, avec, pour corollaire, une description totalement irréaliste de profils à rechercher.

Pour pallier à cette difficulté, je propose dans un de mes ouvrages[3] un référentiel tirés de travaux reconnus (Howard Gardner, Daniel Goleman, Gallup), mais proposant une approche différente. Il part de l’amont, de la question « POUR QUOI? », quelle finalité, le QUOI ne venant qu’après avoir répondu à cette première question. Cette approche amène à s’interroger sur les talents au regard de leur utilité et à privilégier les essentiels : pour le métier exercé, le rôle exercé et au regard de la culture de l’entreprise.

Conduire le management des talents en entreprise

Et plutôt que « d’aller à la pêche aux talents » de manière aléatoire, il s’agit de s’interroger sur ce que l’entreprise apprécie particulièrement:

  • En termes de comportement (autonomie, discipline…)
  • Dans l’exercice des principaux rôles (directeurs, managers intermédiaires, managers de proximité, coéquipier)
  • Dans l’exercice d’un métier donné.

Dès lors, il est plus aisé d’isoler les 5 ou 6 talents clés à privilégier dans le cadre de l’entreprise, pour un rôle et pour un métier donnés. Et le management des talents devient une entreprise réaliste.

[3] Et si on décidait d’être heureux, même au travail ? Chapitre “Ramer dans le sens du courant”

et maintenant ?

Illustration tirée de « L’art du management. En finir avec les idées reçues ! » que je dois à Raphaël, un enfant d’une huitaine d’années fréquentant le Centre social Maryse Bastié de Tours

Mieux vaut recruter quelqu’un ayant l’expérience de la fonction à tenir – (idée reçue n°7 )

D’un point de vue rationnel, cela semble logique :

Un besoin à satisfaire ?

  • Commencer par définir le poste à pourvoir parait une étape incontournable (même si elle est parfois contournée…)
  • Une fois le besoin défini, quoi de plus naturel que de rechercher la personne qui maîtrise le sujet ?

Premières phases du processus de recrutement

Et quel meilleur gage que d’avoir déjà prouvé cette capacité ?

Les spécialistes du recrutement ne conseillent-ils pas de structurer un CV autour de quatre thèmes majeurs: civilité, formation (diplômes), expérience professionnelle et, pour les conseillers les plus “à jour” les compétences (sans d’ailleurs faire de distinction entre compétences et aptitudes).

CV : structure classiquement conseillée

Mais, d’un point de vue réaliste, ce qui ne serait pas logique :

  • C’est qu’une personne ayant déjà l’expérience réussie du poste à pourvoir souhaite rejouer la même partition.
  • C‘est qu’une entreprise croit encore que l’on peut réussir en rejouant la même partition plusieurs années de suite sans avoir à évoluer et s’adapter aux inéluctables changements de l’environnement – à une époque où c’est au contraire le « non changement » qui, s’il devait durer, serait le « changement »

 Conclusion logique :

  • L’intérêt mutuel n’est pas de penser « mouton à 5 pattes »,

Quel profil recruter ? Rechercher un mouton à 5 pattes ?

mais, bien au contraire de penser « mouton à 3 pattes ».    Quel profil recruter ? Choisir sciemment un mouton à 3 pattes ?

en ayant en tête :

  1. Les 3 pattes avec lesquelles ne pas transiger – que l’on soit recruteur ou recruté !
  2. la nécessité de vérifier la présence des talents nécessaires pour acquérir une 4ème et même une 5ème patte !