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Coronavirus et management : le jour d’après.

Une opportunité pour inventer le management de demain

La crise s’est révélée une des meilleures écoles de gestion du changement : collectivement, nous avons su nous adapter vite et bien ! L’impossible est , en un rien de temps, devenu possible.

Chacun de nous a vécu la même épreuve, découvert ses forces et ses fragilités, peut-être aussi travaillé sa résilience et grandi. Autant d’éléments nous autorisant à suffisamment retrouver confiance en nous pour prendre des risques.

Chacun de nous a aussi découvert en lui un “animal social” qui, pour s’épanouir au travail, a également besoin de liens avec les autres, de sentir qu’il appartient à une communauté. Se retrouver en un même lieu, unis par un projet commun, n’a rien de secondaire. Cela contribue grandement à donner du sens à son travail.

Enfin la finalité du travail s’est trouvée au centre des réflexions de chacun. Gagner sa vie au niveau individuel, faire des profits au niveau de l’entreprise – bullshit jobs, bullshit économy – sont des réalités largement remises en question.

Ce changement de perspectives ne sera pas spontané

Ce n’est pas gagné pour autant [1]. Des pressions conservatrices s’exercent fatalement, pour plusieurs raisons :

  • la pression économique peut prendre le dessus sur toute autre considération. Le temps est compté et se prête mal à prendre le temps de la réflexivité et de la créativité. On estimera probablement aussi que ce n’est pas le moment de se risquer sur une voie inconnue et d’expérimenter ;
  • les réflexes ont la vie dure et ce d’autant plus que, sous stress ou face à l’anxiété, ils resurgissent automatiquement. La voie réflexe est aussi la voie de fonctionnement la plus économe pour le cerveau ;
  • se comporter de manière déviante par rapport à la majorité suppose de renoncer au confort du conformisme.
[1] Une enquête d’ISG Research sur les intentions d’achat de produits et services informatiques auprès de 2.000 grandes entreprises concernées par la migration vers le télétravail lors du confinement a montré un intérêt plus de 500 fois supérieur pour les solutions de surveillance à distance des employés et la mesure de leur productivité.

Sont en présence, d’un côté le poids et le confort des habitudes, de l’autre les aspirations des collaborateurs qui, ne l’oublions pas, sont « ceux qui font ».

Coronavirus et management : quel management le jour d'après ?

On ne va pas trouver la solution tout de suite. Elle passera fatalement :

  • par une volonté partagée de réinventer la manière dont nous vivons ensemble au travail,
  • par de l’expérimentation, pas à pas, des « essais et erreurs »,
  • et par de la coopération  et de la bienveillance pour partager les « leçons de l’expérience » et en tirer parti.

Mais on peut, d’ores et déjà, se mettre en situation de réussir cette mutation managériale.

Comment s’y prendre pour réussir ce challenge ?

Comment faire pencher la balance du côté de l’innovation managériale ?

A très court terme, il s’agit de créer de bonnes conditions de reprise du travail :

  • Prendre le temps d’un dialogue avec chacun : s’intéresser à ce que chacun a vécu pendant le confinement. Comment pourriez-vous attendre quoi que ce soit de quelqu’un si vous ne vous intéressez pas à lui ? Il importe de « laisser parler les cœurs », de prendre un temps avec les collaborateurs pour qu’ils partagent leurs ressentis , mais aussi ce qu’ils ont appris, ce dont ils sont fiers, ce qu’ils feront désormais différemment.
  • Prendre le temps d’une réunion d’équipe lors de la reprise pour aider à la remobilisation : il s’agira d’analyser ensemble ce qui va et ce qui doit être amélioré dans le travail après cette période de confinement. Ce faisant, c’est une culture de confiance et de dialogue qui se trouve initiée.
  • Créer des rituels d’échanges (par exemple, tous les vendredis en fin de journée, une réunion debout pour remplir le « cahier de réussites » de la semaine)

Ensuite, et aussi rapidement que possible, il s’agit de :

  • capitaliser sur le regain de confiance envers l’entreprise (77% des salariés), le management et les collègues (76% des managers ont plus confiance en leurs salariés et réciproquement) pour construire et déployer un projet partagé volontariste, un « soleil qui brille aux yeux de tous ». Ce peut être réalisé en cherchant avec l’équipe la réponse, faisant consensus, à la question « Que voudriez-vous que l’on dise de notre équipe ? ».
  • mettre en place une nouvelle dynamique en faisant la part belle aux espaces collaboratifs dans les bureaux comme dans les ateliers, pour favoriser les liens dans le collectif de l’équipe (notamment entre sédentaires et « nomades »), sa cohésion, et mieux répondre aux exigences d’organisation que l’autonomie accrue des collaborateurs rend nécessaire.
  • faire monter en compétence les managés pour que l’autonomie qui leur sera donnée soit couronnée de succès : communication (technique de communication non violente, par exemple), gestion des priorités, gestion de son temps. Une formation « unilatérale », uniquement à l’intention des managers, ne tient pas compte de la réalité dans sa globalité et oublie que la partie se joue à deux.
  • faire monter en compétence les managers : ce ne sont pas les propositions de formation au management qui manquent : posture de leader et de coach, outils de communication, création et maintien d’une dynamique d’équipe, gestion de son temps, etc…). Mais il ne s’agit pas tant de « former » que de passer à l’action en adoptant la technique des « petits pas », la seule capable de générer de réels changements : un petit pas à la fois, répété, répété jusqu’à ce qu’il devienne réflexe (par exemple « dire bonjour à chacun le matin » ou « noter chaque soir 3 choses bien faites dans la journée et les partager) ; puis un second petit pas, etc…
Coronavirus et management : un changement en route ?

Une nouvelle façon de vivre au travail, un monde plus complexe, mais peut-être aussi plus qualitatif : une vraie chance. Il serait dommage de la laisser passer.

Confinement : ce que l’on a appris sur le travail

Qu’a-t-on appris au plan professionnel ?

L’épreuve du confinement a dessiné des possibles jusque-là inenvisageables ! Elle a été riche de « leçons » :

  • On a démasqué le travail sans valeur ajoutée : infobésité, réunions à l’utilité discutable, process et reportings sans valeur ajoutée…
  • On a donné (par obligation) une autonomie accrue aux collaborateurs et la démarche a fait ses preuves ; sans compter que managers et managés disent avoir apprécié. On s’est aussi rendu compte que les modèles verticaux sont inadaptés lorsque l’on entre dans l’inconnu. Le meilleur échelon pour inventer une nouvelle manière de fonctionner, pour entrer dans les détails et agir rapidement, c’est l’opérationnel local.
  • On s’est rendu compte de combien la présence de collègues est précieuse, même s’il n’est pas nécessaire, “techniquement”, de se voir “en chair et en os” pour travailler ensemble. Le besoin de lien social est apparu au grand jour.
  • On a pris conscience du besoin de participer à un collectif : le confinement a ainsi développé l’envie d’agir, et de s’impliquer.
  • Le décalage, dans les hiérarchies, entre l’utilité statutaire et l’utilité sociale est apparu au grand jour. De quoi questionner le degré de reconnaissance dont jouissent les différentes strates hiérarchiques dans l’entreprise.

Qu’a-t-on appris sur nos attentes professionnelles ?

Rien de tel que l’expérience vécue pour juger de l’intérêt  – ou non – de modifications dans les manières habituelles de procéder. Rien de tel que d’être privé de ce qui allait de soi pour se rendre compte de son importance ou… non.

L’expérience du confinement a permis aux salariés de mieux saisir quelles étaient leurs attentes principales à l’égard du travail [1]

  1. Besoin de souplesse et d’autonomie dans l’organisation du travail,
  2. Besoin de sens,
  3. Besoin de coopération et de lien
[1] Enquête sur les attentes des français pour le retour au bureau à l'initiative de La Villa Bonne Nouvelle d'Orange Forbes, 2020

Les managers ont, pendant deux mois au moins, été dans l’obligation de guider et inspirer différemment leurs équipes, organiser différemment les activités, piloter différemment la performance.

Au delà, c’est la finalité du travail se trouve questionnée. Pourquoi est-on ensemble ? A quoi sert-on ? Quel est le projet de l’entreprise, ses valeurs ?

Conséquence : à la reprise, les salariés ne sont plus les mêmes qu’avant.


Des tendances déjà présentes, mais « à bas bruit »,  ont été propulsées au grand jour [2] :

  1. un salarié sur deux ne voit plus son travail de la même manière,
  2. pour 81% des salariés,  prendre en compte le bien-être au travail est une nécessité
  3. de fortes attentes vis-à-vis de l’organisation du travail sont exprimées : conciliation vie perso/pro, changement de rythme de travail, attentes de davantage de télétravail,…
  4. 78% des salariés considèrent que les entreprises doivent contribuer au bien-être collectif   – que ce serait une source de motivation, de fidélisation et de cohésion pour  les salariés (à 88% chacun), une source de recrutement de collaborateurs et de clients (à 85% chacun), un moyen de fidéliser ses clients (à 83% chacun) et d’augmenter ses performances économiques (à 82%).  
Confinement Covid19 : ce que l'on a appris sur le travail
source : newsletter Ifgap de l’automne 2019
 [2]   Enquête IFOP publiée début juin  

Les entreprises ne pourront peut-être plus se contenter de n’être que des sources de profit. Elles risquent fort de se voir interpellées, par toutes les parties prenantes, sur leur finalité en termes de contribution au bien commun.

Professionnellement, pour chacun de nous, il ne sera pas question de travailler plus, mais de travailler différemment. Responsabiliser et accroître l’autonomie de chacun, faire confiance au collectif deviennent, pour les managers, des passages obligés. Exit le manager qui est là pour contrôler et distribuer le travail auprès de managés qui ont besoin d’un cadre précis pour travailler. Quant à l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle, l’absence totale de frontière entre ces deux vies a questionné l’une et de l’autre et les liens entre elles.

Que va-t-on garder des leçons du confinement ?

La crise a révélé des tendances déjà présentes en leur conférant une certaine acuité. Rien n’est gagné pour autant : pendant le confinement le « Zoom burnout » a parfois guetté : des sessions Zoom, sans réel intérêt et empêchant le travail réel, mais rassurant les managers ont fleuri. Mais la période qui s’annonce peut aussi se révéler charnière. Il serait dommage de retourner à une organisation du travail taylorienne et hyperprocédurale.

Pourra-t-on, à terme, promouvoir le coronavirus au rang de coach ? Ou n’aura-t-il pas suffi  pour venir à bout de nos réflexes managériaux quasi ancestraux et les habitudes reprendront-elles le dessus ? Toujours est-il que la période actuelle est une réelle opportunité pour inventer le management de demain.

Le temps présent est propice à cette mutation managériale

en raison de prises de conscience chez les salariés :

  • les salariés ont pris conscience que leur cadre de travail leur manque en ce qu’il permet le lien social (les pauses partagées autour de la machine à café, les déjeuners entre collègues, les rituels, …), et en ce qu’il joue un rôle majeur dans la fédération des talents (accompagnement, formation au fil de l’eau, étude de problèmes avec mise en œuvre d’une intelligence collective, etc).
  • pour beaucoup, le confinement a développé l’envie d’agir, et de s’impliquer : le développement de la polyvalence pour ceux qui ont continué à se rendre sur leur lieu de travail, le télétravail et les trésors d’inventivité déployés pour fonctionner en ont donné le goût.

en raison d’un contexte favorable à l’instauration d’un lien de confiance et d’un esprit de corps

Ce contexte permet, à condition de ne pas tarder, d’introduire une rupture dans les comportements consistant à :

  • substituer l’écoute active et l’accompagnement à la communication hiérarchique descendante et la surveillance ;
  • adopter et optimiser de nouvelles habitudes de travail ;
  • donner la priorité à l’adhésion et au soutien plutôt qu’à la discipline et au contrôle ;
  • développer un sentiment d’engagement et d’appartenance authentique et durable.

Reste à savoir comment s’y prendre !

Stages de Formation au management : Quoi de neuf ?

En janvier 1960, André BOULLE publiait un ouvrage au titre évocateur « L’école des patrons » aux Editions de l’Entreprise Moderne (ça ne s’invente pas !).

Je vous en propose un petit extrait aussi actuel que savoureux.

Des séminaires, pour dirigeants et hauts responsables de préférence.

Des recettes à la mode, de préférence aux dénominations hermétiques

Un gap entre la théorie « enseignée » et…
la pratique dans la vraie vie

Un engouement pour  tout ce qui nous vient des USA !

Et un rite incontournable…

Ça ne vous rappelle rien ?

Les séminaires spécifiques pour dirigeants et hauts responsables (ils sont légion), l’entreprise libérée (comme dans les livres ?), la réalité qui veut que « quand rien ne change, rien ne change ! », l’éternelle découverte de l’eau tiède en matière de management…

En cette période de changement accéléré, n’aurait-on changé que le packaging ?

 « l’école des patrons » : on ré-édite  en 2019 ?

Formation des dirigeants au management 2020

ou on lui préfère un de mes ouvrages ou posts !

Merci pour vos commentaires. Ils enrichiront le sujet.
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Un Salon du Management, j’en rêvais, ils l’ont fait !

Le Management des Ressources Humaines avait bien chaque année son salon, mais management des ressources humaines et management d’une équipe au quotidien sont deux choses différentes. Côté  management opérationnel, jusqu’à l’année dernière, je restais sur ma faim. En 2017, Philippe DETRIE remédiait à cette carence. Succès au rendez-vous, et, cette année 2018, le Salon du Management s’installe comme le rendez-vous annuel du management.

A mon programme de novembre dernier donc,

une visite au Salon du management.

L’objet du salon :

  • l’état de l’art du management : de quoi piquer la curiosité de qui a publié en 2014 « L’art du management. En finir avec les idées reçues ! » ;
  • et l’innovation managériale : suspens pour moi car « Manager, faites de votre équipe une dream team » sorti en octobre dernier, interroge et souvent déconstruit les habitudes et modes managériales, pour mieux les reconstruire en faisant appel à l’intelligence collective des acteurs de terrain et repousser les limites. Ce salon me réserve-t-il des surprises ?

Où ?

A la cité de la Mode et du Design.

Un lieu tout désigné, mais que retenir ?

  • la Mode et la déception est assurée
  • ou le Design autorisant tous les espoirs

Ma participation au premier salon du management en 2017, le programme de ce nouveau salon me font opter pour la version « Design » et me voilà en route, de ma banlieue tourangelle, pour deux journées parisiennes.

Dans ma besace, au retour ?

Bien sûr, parmi 80 conférences et ateliers, j’ai fait des choix et, de ce fait, ma perception est donc tout à la fois tronquée et subjective. Je l’assume et m’autorise malgré cela à la partager.

En toute modestie, je n’y ai pas glané de quoi remettre en cause mes convictions managériales, même si elles ne sont pas souvent orthodoxes. Le bon sens (que je partage) en sort vainqueur. Et les pratiques å promouvoir, pour être innovantes au regard des pratiques actuelles, tombent aussi sous le sens.

Ce que je retiens est ailleurs, dans la conception et la réalisation du salon lui-même qui donnent à voir ce que pourrait être un lieu de travail bienfaisant. Cela valait bien le détour.

Leçon n°1 : de vraies pratiques innovantes

  • Une « cluédie » musicale. Tapez « Cluedie » sur Google, même lui ne connait pas ! La cluédie tient du jeu de société Cluedo et de la comédie. Elle était tirée du roman de Philippe Détrie « Le Codir m’a tuer », mis en musique par Hervé Sérieyx. Et les participants à cette plénière ont eu le plaisir de jouer les Sherlock Holmes à trois reprises.
salon du management : cluédie musicale, une première.
  •  Une plénière inversée et participative dont ont émergé des idées pour le management de demain, hiérarchisées ensuite à partir de votes de l’ensemble des participants.

On se prend à imaginer :

  • Une action formation collective basée sur une « cluédie ». Ce pourrait être cette cluédie avec pour fil directeur « le Codir m’a tuer » pour illustrer et faire prendre conscience de l’impact des comportements de chacun sur autrui, inciter à s’interroger sur le sens de l’aventure collective qui sous-tend l’entreprise ou amorcer la constitution d’une équipe digne de ce nom.
  • une grand’messe d’entreprise inversée, une conduite du changement inversée (j’ai vécu en tant que manager !), un management d’équipe inversé, … un entretien d’évaluation inversé peut-être ?

Leçon n°2 :  Une organisation réellement apprenante donnée à voir

Chacun de nous a pu, à de multiples reprises, constater et même participer à l’élaboration de plans d’actions très pertinents mais restés lettre morte. (à supposer encore que le temps  et l’humilité nécessaires à un retour d’expérience circonstancié aient bien été au rendez-vous).

Ici, l’on n’a pas parlé d’entreprise apprenante, mais on a fait vivre  le concept ! Entre la version 1 et la version 2 du salon, les leçons de l’expérience ont non seulement été tirées (l’humilité était au rendez-vous), mais  les corrections ont été apportées.

  • Un espace restauration qui avait manqué en 2017 a été créé ; confié au chantier Relais Restauration, il est une traduction dans les faits d’un engagement plus parlant que tous les discours sur la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (qui, d’ailleurs, nous ont été épargnés) ;
  • Un rééquilibrage des espaces dédiés aux différentes activités, probablement fruit des leçons de l’expérience de l’année passée ;
  • La création d’espaces « well working » pour faire une pause, échanger, se retrouver ou travailler ,;
  • Un contrôle accru du respect des timing au moyen d’annonces micro rappelant les activités à venir cinq minutes avant l’heure dite (déplaisant pour l’animateur et les participants de l’activité devant prendre fin, mais efficace) ;
  •  Et le diable étant dans les détails, certainement beaucoup d’autres améliorations qui m’ont échappé.

Apprendre de l’expérience est une idée vieille comme le monde. Sa pratique trône bien souvent au rayon des bonnes intentions restées lettre morte. Ne pas l’y remiser n’est pas une fatalité : preuve par l’exemple.

Leçon n°3 : Le parti pris du vécu plus que des discours convenus

Beaucoup de conférences, de formations en salle, font la part belle aux idées, préconisations, réflexions au demeurant fort riches. Nous aimons particulièrement, nous Français, théoriser, conceptualiser, argumenter. Ensuite, le chemin des idées à l’action se révèle quelque peu chaotique ; la mise en œuvre est le parent pauvre. Ce qui n’a rien d’anormal car entre idée et pratique, il y a comme un gouffre : les chausse-trappes ne manquent pas.

Ce salon a fait le choix du chemin inverse :

  • Les conférences, elles, font la part belle aux témoignages partagés par ceux-là même qui ont expérimenté, « les pieds dans la boue ». Pas de vœux pieux, de discours convenus, mais des récits de vécus qui donnent envie » de s’y risquer. La plénière consacrée à « l’émotion, passager clandestin de nos décisions » à laquelle j’ai assisté en atteste déjà grandement. Que l’un des intervenants ne soit autre qu’Atanase Périfan, ni manager ni consultant en management, mais créateur de la fête des voisins, donnait aussi le ton : au menu, avant tout, convictions, savoir-être, et benchmarking (ce qui n’exclut pas la compétence !). Et à l’arrivée, salle comble du début à la fin de la plénière.
salon du management 2018 - une plénière
  • Les ateliers aussi enrichissants qu’insolites confirmaient : vous êtes sollicités, participez, expérimentez. Résultat : l’envie pointe le nez et le passage à l’action, même timide, a des chances de se frayer un chemin. Les trois ateliers auxquels j’ai participé ont tenu ces promesses :
  • « Les 9 principes de management inspirés de la société des indiens Kogis » était animé par Eric Julien. Il a découvert leurs pratiques alors que, en 1986, à 4.500m d’altitude au nord de la Colombie, souffrant d’un œdème pulmonaire qui le condamnait, il avait été recueilli et soigné par ce peuple colombien. En 1995 il retournera en Colombie pour retrouver ceux qui l’ont sauvé et depuis œuvre pour les aider à récupérer leurs terres. Autant dire qu’il a vécu « de l’intérieur » leur manière de vivre au service de l’harmonie au sein de leur communauté et avec la nature.
  • L’atelier « Enchantons-nous » a été l’occasion d’expérimenter « en vraie grandeur » l’impact de la pratique collective du chant. L’on y découvre aussi le plaisir de chanter à l’unisson (à 2 ou 3 voix, même !) dont on « sent » bien le pouvoir de faire naître une cohésion d’équipe.
  • Avec l’atelier « Oser mettre sa vulnérabilité au service de sa puissance de manager » Nathalie Colin et Marylyne Declercq nous ont, sans même un échauffement, fait sortir de notre zone de confort pour plonger dans le grand bain de la vulnérabilité. Nous en sommes ressorties, ma complice et moi, revigorées et même mises en joie !

Au final : Un salon où il fait bon vivre !

Une démonstration « in vivo » de ce qui autorise une vraie Qualité de Vie au travail :
  • Convivialité, ambiance chaleureuse, atmosphère positive : de quoi puiser une énergie positive ;
  • Côté intervenants : professionnalisme incontestable, mais pas de syndrome de supériorité, juste le plaisir de partager !
  • Des sourires à tous les coins de stand : ils avaient tous l’air d’aimer leur job, d’avoir plaisir à être là ;
  • Une multitude d’activités de diverses natures (animations, labs, plénières, tables rondes, ateliers, prix, …) laissant à chacun la possibilité de faire son marché, en fonction de ses propres préférences.
Et la démonstration que l’on peut être sérieux sans se prendre au sérieux
et que l’humour est un puissant adjuvant de la bonne humeur.
  • PlayItAgain l’a prouvé en confiant à Henri le soin de cirer les pompes des visiteurs, et à Francis celui de confesser leurs « pêchés managériaux »
  • Le spitch « moi PDG » de Juliana Dethune, axé sur le sens au travail, ne manquait pas non plus d’humour comme en témoigne Eric Grelet qui croquait en live les déclarations des 5 nominés du pitch “moi PDG” (sur le thème imposé “Que feriez-vous en matière de management si vous étiez PDG ?).

Au fond, c’est simple !

Plus besoin de lire tous ces ouvrages sur le management (sauf les miens, bien sûr !)

“Il n’y a plus qu’à”, en entreprise, benchmarker et copier le Salon du Management et la Qualité de Vie au Travail sera pour demain !

En tous cas, ce qui est certain, c'est que

" L’exemple n’est pas le meilleur moyen de convaincre, c’est le seul."  (Gandhi)     

                       Je reviens du Salon convaincue.

Recruter une personne venant de l’entreprise leader sur son marché est astucieux (idée reçue n° 8)

A première vue, cela peut sembler une bonne idée :

Une entreprise n’est pas leader sur son marché par hasard.

 

Le benchmarking, tant prôné, peut laisser penser qu’il y a à prendre chez qui réussit – ce qui est certainement vrai .  Dans cette optique, recruter une personne ayant œuvré chez le leader de son marché pourrait être une façon de “récupérer” un peu de ces bonnes pratiques qu’il suffirait donc ensuite d’appliquer chez soi.

Erreur ! Je l’ai appris à mes dépens

Quand, croyant bien faire, j’ai recruté des managers ayant œuvré au sein de l’entreprise leader du marché.

une expérience chez un leader du marchéJ’ai vite fait marche arrière !

Car le résultat de l’expérience s’est révélé triplement désastreux :

  1. Les nouveaux recrutés, en termes de performance, n’obtenaient pas de meilleurs résultats que « les nôtres », et même souvent de moindres ;
  2. Les collaborateurs en poste ne comprenaient pas ces recrutements et la raison pour laquelle ils n’avaient pas été promus, pourquoi la préférence était allée à des personnes extérieures qui n’apportaient pas de “plus” évident  – effet démotivant garanti et confiance entamée ;
  3. Enfin, pour achever le tableau, les nouveaux recrutés quittaient parfois assez rapidement l’entreprise, de leur fait.

comment transférer une expérience dans un autre contexte

Surprenant, mais logique !

Sur quoi repose la performance opérationnelle d’une entreprise ?

Certes, sur la compétence métier de ses collaborateurs ; mais aussi sur la qualité de son organisation et de ses process ; et plus encore sur sa culture, surtout si cette culture est favorable au développement de l’intelligence collective.

A titre d’illustration la méthode « Kaizen », le Lean management, tout comme ce qui fait une entreprise agile ou une entreprise dite « libérée », ne se copie pas ; plus que d’une méthode, il s’agit d’un état d’esprit. Sans compter l’impact même de la notoriété de l’entreprise qui peut influencer la manière dont les évènements seront perçus et décodés !

J’ai personnellement constaté ce poids du contexte, de manière nette, en deux occasions :

  • Lorsque, issue des RH, après à peine un an de formation comme chef de département, j’ai pris la direction d’un hypermarché. Ma réussite tenait à tous ces effets « extérieurs » à ma personne : à mes collaborateurs directs bien entendu qui ont pallié à mes carences métier, mais aussi à l’organisation en place et aux processus bien rôdés au sein de l’entreprise. Il me semble évident qu’indépendante, sans tous les garde-fous d’une entreprise bien gérée, je n’aurais pu réussir sans passer par la case « apprentissage » et quelques années de galère.
  • La seconde occasion m’a été donnée lorsque j’ai côtoyé des compagnons d’infortune au cours d’une formation de plusieurs mois visant à préparer de futurs consultants. Quelle n’a pas été ma surprise de voir des personnes à l’intitulé de postes incitant à la déférence se trouver totalement démunies et désorientées face à leur situation de cadre en recherche d’emploi. L’adulte sûr de sa position se retrouvait « en culottes courtes » ! Preuve qu’il tenait sa position de l’organisation, des règles du jeu de la dite organisation, et de son statut, beaucoup plus que de ses propres forces.

De l’intérêt d’adopter une approche plus systémique

En réalité le “copier/coller” des « meilleures pratiques » ne se suffit pas à lui-même. Il peut même se révéler contre-productif car toute « meilleure pratique » repose aussi sur le contexte. C’est le résultat d’un mix subtil entre des process, des outils, tout un écosystème de compétences, des conditions de travail et un certain état d’esprit lié à la culture de l’entreprise.

à la recherche des best practices

Et à supposer que l’on parvienne à bien mettre à jour et caractériser tous ces éléments, il restera toujours un besoin d’adaptation locale, allant de la sélection à l’intégration des éléments retenus à ses propres caractéristiques, à concocter son propre « mix ». Tout comme une greffe ne peut prendre que lorsque certaines conditions requises sont remplies.

La nécessaire adaptation de best practices au contexte

Rester lucide sur les causes du succès

Forte de ces constats, la « bonne question », de mon point de vue, n’est pas de se demander « quelles sont les meilleures pratiques ? », mais de s’interroger sur « POURQUOI telle ou telle pratique a été source de performance ? »

Le "Pourquoi" a plus d'importance que le "Quoi"L’attitude” juste” est probablement de renoncer à la quête de « la bonne pratique- remède miracle » pour privilégier le questionnement sur ce qui constitue une « bonne pratique », en adoptant une attitude empreinte d’humilité, une posture d’apprentissage pour, surtout, construire sur ses propres acquis.

Sans oublier la part de chance qui a sa place dans toute réussite !

Exit le recrutement d’une personne venant de l’entreprise leader sur son marché en tant que solution miracle !