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Coronavirus et management : le jour d’après.

Une opportunité pour inventer le management de demain

La crise s’est révélée une des meilleures écoles de gestion du changement : collectivement, nous avons su nous adapter vite et bien ! L’impossible est , en un rien de temps, devenu possible.

Chacun de nous a vécu la même épreuve, découvert ses forces et ses fragilités, peut-être aussi travaillé sa résilience et grandi. Autant d’éléments nous autorisant à suffisamment retrouver confiance en nous pour prendre des risques.

Chacun de nous a aussi découvert en lui un “animal social” qui, pour s’épanouir au travail, a également besoin de liens avec les autres, de sentir qu’il appartient à une communauté. Se retrouver en un même lieu, unis par un projet commun, n’a rien de secondaire. Cela contribue grandement à donner du sens à son travail.

Enfin la finalité du travail s’est trouvée au centre des réflexions de chacun. Gagner sa vie au niveau individuel, faire des profits au niveau de l’entreprise – bullshit jobs, bullshit économy – sont des réalités largement remises en question.

Ce changement de perspectives ne sera pas spontané

Ce n’est pas gagné pour autant [1]. Des pressions conservatrices s’exercent fatalement, pour plusieurs raisons :

  • la pression économique peut prendre le dessus sur toute autre considération. Le temps est compté et se prête mal à prendre le temps de la réflexivité et de la créativité. On estimera probablement aussi que ce n’est pas le moment de se risquer sur une voie inconnue et d’expérimenter ;
  • les réflexes ont la vie dure et ce d’autant plus que, sous stress ou face à l’anxiété, ils resurgissent automatiquement. La voie réflexe est aussi la voie de fonctionnement la plus économe pour le cerveau ;
  • se comporter de manière déviante par rapport à la majorité suppose de renoncer au confort du conformisme.
[1] Une enquête d’ISG Research sur les intentions d’achat de produits et services informatiques auprès de 2.000 grandes entreprises concernées pas la migration vers le télétravail lors du confinement a montré un intérêt plus de 500 fois supérieur pour les solutions de surveillance à distance des employés et la mesure de leur productivité.

Sont en présence, d’un côté le poids et le confort des habitudes, de l’autre les aspirations des collaborateurs qui, ne l’oublions pas, sont « ceux qui font ».

Coronavirus et management : quel management le jour d'après ?

On ne va pas trouver la solution tout de suite. Elle passera fatalement :

  • par une volonté partagée de réinventer la manière dont nous vivons ensemble au travail,
  • par de l’expérimentation, pas à pas, des « essais et erreurs »,
  • et par de la coopération  et de la bienveillance pour partager les « leçons de l’expérience » et en tirer parti.

Mais on peut, d’ores et déjà, se mettre en situation de réussir cette mutation managériale.

Comment s’y prendre pour réussir ce challenge ?

Comment faire pencher la balance du côté de l’innovation managériale ?

A très court terme, il s’agit de créer de bonnes conditions de reprise du travail :

  • Prendre le temps d’un dialogue avec chacun : s’intéresser à ce que chacun a vécu pendant le confinement. Comment pourriez-vous attendre quoi que ce soit de quelqu’un si vous ne vous intéressez pas à lui ? Il importe de « laisser parler les cœurs », de prendre un temps avec les collaborateurs pour qu’ils partagent leurs ressentis , mais aussi ce qu’ils ont appris, ce dont ils sont fiers, ce qu’ils feront désormais différemment.
  • Prendre le temps d’une réunion d’équipe lors de la reprise pour aider à la remobilisation : il s’agira d’analyser ensemble ce qui va et ce qui doit être amélioré dans le travail après cette période de confinement. Ce faisant, c’est une culture de confiance et de dialogue qui se trouve initiée.
  • Créer des rituels d’échanges (par exemple, tous les vendredis en fin de journée, une réunion debout pour remplir le « cahier de réussites » de la semaine)

Ensuite, et aussi rapidement que possible, il s’agit de :

  • capitaliser sur le regain de confiance envers l’entreprise (77% des salariés), le management et les collègues (76% des managers ont plus confiance en leurs salariés et réciproquement) pour construire et déployer un projet partagé volontariste, un « soleil qui brille aux yeux de tous ». Ce peut être réalisé en cherchant avec l’équipe la réponse, faisant consensus, à la question « Que voudriez-vous que l’on dise de notre équipe ? ».
  • mettre en place une nouvelle dynamique en faisant la part belle aux espaces collaboratifs dans les bureaux comme dans les ateliers, pour favoriser les liens dans le collectif de l’équipe (notamment entre sédentaires et « nomades »), sa cohésion, et mieux répondre aux exigences d’organisation que l’autonomie accrue des collaborateurs rend nécessaire.
  • faire monter en compétence les managés pour que l’autonomie qui leur sera donnée soit couronnée de succès : communication (technique de communication non violente, par exemple), gestion des priorités, gestion de son temps. Une formation « unilatérale », uniquement à l’intention des managers, ne tient pas compte de la réalité dans sa globalité et oublie que la partie se joue à deux.
  • faire monter en compétence les managers : ce ne sont pas les propositions de formation au management qui manquent : posture de leader et de coach, outils de communication, création et maintien d’une dynamique d’équipe, gestion de son temps, etc…). mais il ne s’agit pas tant de « former » que de passer à l’action en adoptant la technique des « petits pas », la seule capable de générer de réels changements : un petit pas à la fois, répété, répété jusqu’à ce qu’il devienne réflexe (par exemple « dire bonjour à chacun le matin » ou « noter chaque soir 3 choses bien faites dans la journée et les partager) ; puis un second petit pas, etc…
Coronavirus et management : un changement en route ?

Une nouvelle façon de vivre au travail, un monde plus complexe, mais peut-être aussi plus qualitatif : une vraie chance. Il serait dommage de la laisser passer.

Confinement : ce que l’on a appris sur le travail

Qu’a-t-on appris au plan professionnel ?

L’épreuve du confinement a dessiné des possibles jusque-là inenvisageables ! Elle a été riche de « leçons » :

  • On a démasqué le travail sans valeur ajoutée : infobésité, réunions à l’utilité discutable, process et reportings sans valeur ajoutée…
  • On a donné (par obligation) une autonomie accrue aux collaborateurs et la démarche a fait ses preuves ; sans compter que managers et managés disent avoir apprécié. On s’est aussi rendu compte que les modèles verticaux sont inadaptés lorsque l’on entre dans l’inconnu. Le meilleur échelon pour inventer une nouvelle manière de fonctionner, pour entrer dans les détails et agir rapidement, c’est l’opérationnel local.
  • On s’est rendu compte de combien la présence de collègues est précieuse, même s’il n’est pas nécessaire, “techniquement”, de se voir “en chair et en os” pour travailler ensemble. Le besoin de lien social est apparu au grand jour.
  • On a pris conscience du besoin de participer à un collectif : le confinement a ainsi développé l’envie d’agir, et de s’impliquer.
  • Le décalage, dans les hiérarchies, entre l’utilité statutaire et l’utilité sociale est apparu au grand jour. De quoi questionner le degré de reconnaissance dont jouissent les différentes strates hiérarchiques dans l’entreprise.

Qu’a-t-on appris sur nos attentes professionnelles ?

Rien de tel que l’expérience vécue pour juger de l’intérêt  – ou non – de modifications dans les manières habituelles de procéder. Rien de tel que d’être privé de ce qui allait de soi pour se rendre compte de son importance ou… non.

L’expérience du confinement a permis aux salariés de mieux saisir quelles étaient leurs attentes principales à l’égard du travail [1]

  1. Besoin de souplesse et d’autonomie dans l’organisation du travail,
  2. Besoin de sens,
  3. Besoin de coopération et de lien
[1] Enquête sur les attentes des français pour le retour au bureau à l'initiative de La Villa Bonne Nouvelle d'Orange Forbes, 2020

Les managers ont, pendant deux mois au moins, été dans l’obligation de guider et inspirer différemment leurs équipes, organiser différemment les activités, piloter différemment la performance.

Au delà, c’est la finalité du travail se trouve questionnée. Pourquoi est-on ensemble ? A quoi sert-on ? Quel est le projet de l’entreprise, ses valeurs ?

Conséquence : à la reprise, les salariés ne sont plus les mêmes qu’avant.


Des tendances déjà présentes, mais « à bas bruit »,  ont été propulsées au grand jour [2] :

  1. un salarié sur deux ne voit plus son travail de la même manière,
  2. pour 81% des salariés,  prendre en compte le bien-être au travail est une nécessité
  3. de fortes attentes vis-à-vis de l’organisation du travail sont exprimées : conciliation vie perso/pro, changement de rythme de travail, attentes de davantage de télétravail,…
  4. 78% des salariés considèrent que les entreprises doivent contribuer au bien-être collectif   – que ce serait une source de motivation, de fidélisation et de cohésion pour  les salariés (à 88% chacun), une source de recrutement de collaborateurs et de clients (à 85% chacun), un moyen de fidéliser ses clients (à 83% chacun) et d’augmenter ses performances économiques (à 82%).  
Confinement Covid19 : ce que l'on a appris sur le travail
source : newsletter Ifgap de l’automne 2019
 [2]   Enquête IFOP publiée début juin  

Les entreprises ne pourront peut-être plus se contenter de n’être que des sources de profit. Elles risquent fort de se voir interpellées, par toutes les parties prenantes, sur leur finalité en termes de contribution au bien commun.

Professionnellement, pour chacun de nous, il ne sera pas question de travailler plus, mais de travailler différemment. Responsabiliser et accroître l’autonomie de chacun, faire confiance au collectif deviennent, pour les managers, des passages obligés. Exit le manager qui est là pour contrôler et distribuer le travail auprès de managés qui ont besoin d’un cadre précis pour travailler. Quant à l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle, l’absence totale de frontière entre ces deux vies a questionné l’une et de l’autre et les liens entre elles.

Que va-t-on garder des leçons du confinement ?

La crise a révélé des tendances déjà présentes en leur conférant une certaine acuité. Rien n’est gagné pour autant : pendant le confinement le « Zoom burnout » a parfois guetté : des sessions Zoom, sans réel intérêt et empêchant le travail réel, mais rassurant les managers ont fleuri. Mais la période qui s’annonce peut aussi se révéler charnière. Il serait dommage de retourner à une organisation du travail taylorienne et hyperprocédurale.

Pourra-t-on, à terme, promouvoir le coronavirus au rang de coach ? Ou n’aura-t-il pas suffi  pour venir à bout de nos réflexes managériaux quasi ancestraux et les habitudes reprendront-elles le dessus ? Toujours est-il que la période actuelle est une réelle opportunité pour inventer le management de demain.

Le temps présent est propice à cette mutation managériale

en raison de prises de conscience chez les salariés :

  • les salariés ont pris conscience que leur cadre de travail leur manque en ce qu’il permet le lien social (les pauses partagées autour de la machine à café, les déjeuners entre collègues, les rituels, …), et en ce qu’il joue un rôle majeur dans la fédération des talents (accompagnement, formation au fil de l’eau, étude de problèmes avec mise en œuvre d’une intelligence collective, etc).
  • pour beaucoup, le confinement a développé l’envie d’agir, et de s’impliquer : le développement de la polyvalence pour ceux qui ont continué à se rendre sur leur lieu de travail, le télétravail et les trésors d’inventivité déployés pour fonctionner en ont donné le goût.

en raison d’un contexte favorable à l’instauration d’un lien de confiance et d’un esprit de corps

Ce contexte permet, à condition de ne pas tarder, d’introduire une rupture dans les comportements consistant à :

  • substituer l’écoute active et l’accompagnement à la communication hiérarchique descendante et la surveillance ;
  • adopter et optimiser de nouvelles habitudes de travail ;
  • donner la priorité à l’adhésion et au soutien plutôt qu’à la discipline et au contrôle ;
  • développer un sentiment d’engagement et d’appartenance authentique et durable.

Reste à savoir comment s’y prendre !

indicateurs de performance

Pour manager, un tableau de bord, de bons KPI et le tour est joué ! (idée reçue n°12)

Tableau de bord et indicateurs de performance ont la cote.

Rien de tel qu’un tableau de bord et de bons KPI (Key performance Indicator), nous dit-on, pour suivre la réalisation des actions et évaluer le niveau de performance par rapport aux objectifs fixés.

Ces techniques de management instrumental portées aux nues sont censées éclairer le pilotage de l’entreprise et, le cas échéant, alerter sur les dérives afin que soient prises sans tarder les mesures correctives nécessaires. On leur prête même des qualités de mobilisation des collaborateurs.

Un tableau de Bord, de bons indicateurs de performance (KPI : Key Performance Indicator) et le tour serait joué. 

Certes, le tour est joué, mais quel tour ? Où mène la frénésie des « KPI » ?

Souvent concoctés en haut lieu, les KPI servent à alimenter des tableaux de bord faits de chiffres théoriquement fiables. Chiffres qui, pour faire bonne mesure, sont bien souvent communiqués par le biais du numérique, de manière totalement impersonnelle.

Des reportings fiables ?

Faisons l’hypothèse – bien que ce ne soit qu’une hypothèse –  que

1. le temps investi à remplir ces tableaux de bord vaille réellement le temps investi par ceux qui les remplissent,

2. et que ces derniers n’aient d’autre objectif et volonté que de fournir des données exactes.

F

Une question demeure : comment ces reportings censés éclairer les décisions le pourraient-ils alors qu’ils ne disent rien du travail de terrain réalisé par les collaborateurs ?

Quant aux collaborateurs, « ceux qui font », ces reportings, vides de sens pour eux, les placent dans une situation où leur travail  devient source de stress et de déséquilibre. « Faire plus avec moins » est le seul message reçu, avec son cortège d’effets délétères :

  • non reconnaissance du travail réalisé, de l’investissement personnel des collaborateurs,
  • conflits de valeurs internes pour qui, attaché au travail bien fait, se voit contraint de faire un travail en mode dégradé,
  • travail sous la pression permanente du temps.

On a simplement mis la charrue avant les bœufs

Imaginez que l’on vous demande d’aller en voiture à Rome en partant de Paris. Certes, il vous sera précieux de disposer d’un plan de route, puis des cartes routières voulues, ou d’un accès à Mappy ou d’un GPS pour savoir à tout moment à quel endroit vous êtes et si vous êtes bien sur la route qui y mène. A défaut d’être sur la bonne route, ils vous seront utiles pour savoir comment rectifier votre trajectoire pour revenir sur une route qui vous rapproche bien de Rome. Vous disposez ainsi d’un Tableau de Bord : la route à suivre et en permanence votre position.

Mais si aller à Rome vous est totalement indifférent et que vous préférez de loin rester à Paris ? Que vous importe ces outils puisque vous ne voulez pas aller à Rome. Vous ne partez pas à Rome et n’avez que faire de ces aides à la décision. Peu vous importe que ces aides soient les bonnes et vous n’avez aucune raison de passer du temps à vous les procurer.

Il en va de même avec nos tableaux de Bord qui ne sont qu’un paramètre du succès. Aussi bien conçus soient-ils, ils ne joueront le rôle qui leur est assigné que si le projet qu’ils balisent s’inscrit dans la dynamique d’un projet collectif partagé.

Une vision, un projet mobilisateur

Faute de ce préalable, les tableaux de bord ne peuvent qu’être compris comme des outils de contrôle. A partir de là, les remplir aura surtout pour objectif de « gérer la paix » (quitte à travestir un peu la réalité) en y consacrant le moins de temps possible.

Ce ne sont pas les outils qu’il faut blâmer, mais la manière dont on les utilise.

Mais, peut-être que replacer les bœufs (une vision partagée) avant la charrue (le tableau de bord et les KPI) revient à opérer un véritable changement de paradigme pour les têtes « bien faites » de nos élites ?  Que, tout en gardant les atouts d’un cerveau gauche hyper-entraîné, ils reconnaissent l’apport du cerveau droit et en fasse aussi leur allié.

Qu’ils attendent certes de leurs managers qu’ils planifient, mettent œuvre et contrôlent, mais en attendent plus encore qu’ils soient des leaders qui entraînent et animent des équipes d’acteurs.

Stages de Formation au management : Quoi de neuf ?

En janvier 1960, André BOULLE publiait un ouvrage au titre évocateur « L’école des patrons » aux Editions de l’Entreprise Moderne (ça ne s’invente pas !).

Je vous en propose un petit extrait aussi actuel que savoureux.

Des séminaires, pour dirigeants et hauts responsables de préférence.

Des recettes à la mode, de préférence aux dénominations hermétiques

Un gap entre la théorie « enseignée » et…
la pratique dans la vraie vie

Un engouement pour  tout ce qui nous vient des USA !

Et un rite incontournable…

Ça ne vous rappelle rien ?

Les séminaires spécifiques pour dirigeants et hauts responsables (ils sont légion), l’entreprise libérée (comme dans les livres ?), la réalité qui veut que « quand rien ne change, rien ne change ! », l’éternelle découverte de l’eau tiède en matière de management…

En cette période de changement accéléré, n’aurait-on changé que le packaging ?

 « l’école des patrons » : on ré-édite  en 2019 ?

Formation des dirigeants au management 2020

ou on lui préfère un de mes ouvrages ou posts !

Merci pour vos commentaires. Ils enrichiront le sujet.
Et si cet article vous a plu, n’hésitez pas à le partager.

Quel management des organisations demain ?

Le management des organisations demain sera-t-il monstrueux ou lumineux ?

En prison, Antonio GRAMSCI dans ses cahiers interpellait en ces termes « Le vieux monde se meurt, le nouveau monde tarde à apparaître et dans ce clair-obscur surgissent les monstres. »

Friedrich Wilhelm WEBER, lui,  se montrait plus rassurant : “N’oublie pas que chaque nuage, si noir soit-il, a toujours une face ensoleillée, tournée vers le ciel.

Le monde actuel de l’entreprise, lorsque sa gouvernance est soumise aux seuls intérêts financiers de ses actionnaires, et son fonctionnement en interne aux jeux de pouvoir, semble donner raison à Gramsci.

Par exemple, ce témoignage glané sur un forum d’entraide sur la dépression « mon boulot, j’en ai MARRE, c’est le stress trop fréquent, la charge de travail démesurée, les supérieurs qui se défoulent en n’importe quelle occasion sur leurs subordonnés, l’angoisse de se faire gueuler dessus par eux ou par des clients mécontents ou agressifs, … les migraines consécutives qui vous gâchent tout le premier jour de repos… ».

Bien être au travail

Ou la pièce de théâtre « L’histoire de Nelly » écrite et mise en scène par Norbert MOUYAL sur la base de l’ouvrage d’Aude Selly « Histoire d’un burn-out ». Il faudrait soigner le travail tant il n’a plus de sens aux yeux de ceux qui réalisent ce travail et tant la pression des résultats, de l’urgence (vraie ou imaginée), entraînent la perte de toute humanité, détruisant tout lien social.

Mais à l’opposé, naissent des entreprises dont la face est résolument tournée vers le soleil, dont on peut aussi penser qu’elles créent demain, aujourd’hui ! Je suis cliente de quelques-unes de ces pépites et en contact avec plusieurs de leurs collaborateurs/trices.

Leurs dirigeants ont changé de logiciel, créé une rupture avec l’ancien monde de l’entreprise. En quoi ? Comment ?

Autopsie de deux entreprises du futur, vues côté client

Première surprise : Ces entreprises ont une vocation qui fait sens et des valeurs.

Sur le papier, c’est fréquent : nous sommes beaucoup à avoir connu la mode des chartes d’entreprise apposées dans les bureaux, présentées dans un cadre fort élégant et à avoir su rapidement que… tout s’arrêtait là.  La différence, dans ces entreprises, c’est que les actes ne démentent pas leur charte : leurs dirigeants et collaborateurs incarnent les valeurs affichées et partagent un idéal duquel tous cherchent à s’approcher.

Neocamino a pour objet de vous aider à « trouver des clients par internet », mais sa raison d’être est plus « grande » :

Relations-Publiques.Pro  a pour objet de proposer des formules tout compris qui permettent aux entreprises de se faire connaître auprès des Médias, des Journalistes et des Blogueurs influents pour développer leur visibilité et leur notoriété .

Leur action, guidée par les valeurs qui sont les leurs, ne s’arrêtent aux frontières de leur entreprise. N’annoncent-ils pas que  travailler avec eux, « c’est faire partie d’un club de clients qui partagent comme nous des valeurs de rigueur, de réactivité, de bienveillance, et de succès. » ?

Dans les deux cas, pas de grands discours sur les thèmes en vogue :

Pas trace de discours sur la “Responsabilité Sociétale de l’Entreprise” (RSE), la “Qualité de Vie au Travail “(QVT), “l’entreprise libérée” et j’en passe … mais une pratique au quotidien, rien que de « petits » gestes témoignant d’une attention réciproque quasiment naturelle.

Au menu : écoute, coopération, bienveillance, transparence

  • Ecoute :

Tout commence avec le premier contact : Votre interlocuteur semble échapper à la pression du temps, la pression des objectifs, la tyrannie du court terme. Dans mon cas, il n’a pas fallu moins d’une heure d’échange mais, pour eux comme pour moi, le temps avait suspendu son vol. Il n’était question que de bien comprendre mon questionnement, mes objectifs, le contexte et cerner mon réel besoin au regard de toutes ces contraintes. Bravo aux commerciaux !

  • Réel partenariat :

Le plus surprenant est que cette première impression ne se dément pas tout au long de la collaboration. Les collaborateurs de ces sociétés tissent en permanence du lien social, en interne (chacun de vos interlocuteurs semble bien vous connaitre, vous et vos préoccupations) comme avec leurs prospects et leurs clients.

compétition ou coopération : que choisir ?

Comme si leur entreprise ne connaissait pas les frontières, que le quotidien de l’entreprise ne s‘arrêtait pas à leurs frontières.

Le mot compétition ne fait pas partie de leur ADN, ils ne connaissent que la coopération.

Cela donne, à titre d’exemple :

  • Des points en commun réguliers à leur initiative :« Je souhaiterais échanger avec vous quelques minutes pour préparer…»
  • Une totale disponibilité lorsque vous en avez besoin : « Une question ? Un blocage ? N’hésitez pas à répondre à cet email ou à nous appeler au… ». J’ai abondamment utilisé et … c’est vrai !
  • Face à un grain de sable, loin de le nier ou de reporter la responsabilité sur d’autres, des remerciements pour avoir signalé le problème et sa réelle prise en charge : « Merci Monique, On va gratter de notre côté pour trouver une solution. »,
  • De temps à autre, un temps consacré à l’écoute pour vérifier que les réponses apportées sont pertinentes :

« Pour les objectifs, comme convenu, nous partons sur…”  ou encore “Nous sommes aussi convenus que vous…” ou “Je pense avoir fait le tour, est-ce que c’est bon pour vous ?”  et même  “Je me répète mais si jamais vous avez des questions, n’hésitez surtout pas. “

ou bien

« Nous travaillons ensemble depuis 1 mois sur votre communication web. Puis-je vous demander 2 minutes pour me faire vos retours ? Mon rôle consiste à décider des améliorations de notre solution. Je veux m’assurer que nous répondons efficacement à vos besoins. »

Et ce ne sont pas des promesses de gascon !

  • Bienveillance et attention réciproque :  

Fabiola Harlon-Goffredi (source Le Mat)

Leurs feed-backs sont bienveillants et leur vocabulaire est résolument positif : Bravo, Super, Merci, J’aime… Il y a même eu en PS : « C’est très plaisant d’avoir des clients de bonne humeur et motivés comme vous ! » ou en début de mail « Merci pour votre gentillesse. 🙂 »

Vous n’avez rien d’un numéro, vous êtes bien Monsieur ou Madame X… et cela va jusqu’à tenir compte de vos contraintes personnelles : « Normalement nous appelons nos clients à cette étape mais nous n’allons pas le faire afin de ne pas vous amener du travail en vacances. 🙂 »

Ils travaillent avec sérieux sans se prendre au sérieux, et de telle manière que « vous réussissiez par vous-même ».

  • La transparence, garante de la confiance

Source : voeux 2015 de l'ESSEC

Lorsqu’il s’agit de vendre leurs prestations, l’intérêt du client prime sur la rentrée de Chiffre d’Affaires.

Exemple : s’agissant d’une prestation complémentaire proposée, questionnée sur son bien-fondé dans votre cas, la réponse privilégie votre intérêt : « La mise en page graphique peut vous être utile si vous transmettez votre communiqué de presse autour de vous, à vos prospects, clients, éditeurs… A notre connaissance, elle n’a pas d’influence sur les retours des journalistes, même si elle est plus jolie et plus agréable à lire. 🙂 »

Ces deux entreprises vous proposent de tester gratuitement leur service : sous la forme de 10 jours de service gratuits pour Relations-Publiques.Pro, d’un audit gratuit pour Neocamino.

Leur système d’information est bâti de telle sorte que vous puissiez à tout moment consulter vos actions, les leurs et les résultats obtenus, sans aucun filtre.

Toutefois ce « packaging » ne trouve son intérêt qu’à partir du moment où il est assis sur une performance technique indiscutable.

Au plan technique innovation et exigence pour viser l’excellence.

Là aussi, ces entreprises innovent, combinant rigueur intellectuelle, rapidité et action pratique.

Dans les deux cas, une plateforme a été mise en place afin d’assurer une communication permanente, servant une réactivité quasi immédiate. Leur prestation repose sur un processus remarquablement bien pensé pour ne retenir que l’essentiel et s’adapter à tous les cas de figure. Ce qui rend possible l’automatisation de nombre de phases de ce processus.

Dans les deux cas, le service rendu allie conseils, stratégie, réponse technique sur-mesure. Ces entreprises ont parfaitement intégré que la valeur ajoutée n’est plus dans l’information, la connaissance.

  • Toutes deux vous proposent des outils, fiches ou séances de formation également à titre gracieux.
  • La différence se faisant dans la manière dont le savoir est utilisé, si le process est automatisé, l’humain intervient pour tous les travaux à haute valeur ajoutée. A titre d’illustration, vous pouvez recevoir un mail  vous informant « le temps de tout analyser sérieusement, et nous reviendrons vers vous dans une semaine ouvrée au plus tôt (pas avant) : merci de nous laisser quelques jours pour faire nos points en interne sur votre dossier.” ou vous proposant de faire un point “J’ai noté de vous appeler la semaine prochaine – y’a-t-il un créneau qui irait mieux qu’un autre ? Mardi matin dans la matinée par exemple, à 10:00 ?”
En pratique, techniquement au final ?

Cela donne pour Relations- Presse.Pro, une capacité à lancer une campagne en 7 jours, à un coût défiant toute concurrence, avec une probabilité  d’impact certaine (j’ai testé !).

Pour Neocamino, c’est le pied mis à l’étrier immédiatement et les progrès assurés. Le système est pensé de telle manière que vous mettiez en place des actions de manière progressive, tout en apprenant (du « learning by doing »), à votre rythme, avec en permanence l’accompagnement nécessaire et la connaissance des résultats de vos actions.

Entre monstre et soleil, une lueur d’espoir

Neocamino résume : « La bonne méthode, le bon outil, un conseiller pro (et sympa) : la magie est là ». Pour ma part, je dirai « une raison d’être, une vision porteuse, des valeurs incarnées, de la bienveillance, beaucoup de compétence, de créativité et de coopération, la magie est là ». Le reste suivra, bien-vivre au travail, résultats, développement de l’entreprise inclus.

Tout cela se sait et est acquis « intellectuellement ». La nouveauté, ce sont ces entreprises qui en font une réalité quotidienne. Je ne sais pas ce que tous vivent, en interne, et j’imagine que, comme tout le monde, leurs dirigeants et collaborateurs rencontrent leur lot de difficultés et déconvenues. Mais ils tiennent le cap et semblent plutôt heureux de leur sort :

que ce soit chez RP.Pro                                             ou chez Neocamino

Relations-Publiques. Pro, un nouveau management des organisations

Neocamino,  un nouveau management des organisations

Merci à elles.

Elles autorisent l’espoir de voir émerger des entreprises d’une nouvelle race pour lesquelles l’humain n’est pas un vain mot. Et on se prend à croire que l’avenir soit dans ces entreprises tout à la fois agiles et humaines. Que cette génération porteuse d’une vraie innovation de rupture prenne le relais d’entreprises trop souvent soumises à la dictature du tout financier et bridées par une organisation hiérarchique rigide.