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Découvrez une grand-messe annuelle de demain

De quoi s’agit-il ?

Une réunion de tout le personnel, y compris les intérimaires (qui ont vocation à rester dans l’entreprise) pour vivre une « pseudo-grand-messe » PAR et POUR les salariés. Il fallait juste oser !

Mais c’est certainement une des grand-messes de demain, de celles auxquelles tous prendront plaisir à partager et œuvrer car elles auront du sens.

La « logistique »

Bien sûr, un lieu choisi pour son prestige,

Jallanges : un haut lieu pour les séminaires et grands-messes d'entreprise

Le château de Jallanges : photo que l’on doit à François Hesdin

Bien sûr, un repas de qualité, sur place

La promesse implicite : « On mangera bien. Il y aura une excellente ambiance » a été tenue.

Photo d’une salle du château de Jallanges que l’on doit à Alexandre Terrassin

Bien sûr une après-midi « détente et convivialité »

Après-midi à base de challenges sportifs, pour permettre aux 85 collaborateurs de se rencontrer et vivre ensemble une demi-journée joyeuse au cours de laquelle se tricoteront des souvenirs communs.

grand-messe "bottom-up" au château de Jallanges : partie récréative

Jusque là, donc, rien de surprenant. La teneur de la matinée, par contre, si je l’avais rêvée du temps où j’étais en entreprise, les équipes de Roc Confortation lui ont donné corps.

La matinée ? Rien d’habituel

Deux maîtres-mots : implication et délégation

  • Pas d’invité prestigieux pour parler de l’air du temps ou du monde comme il va,
  • Pas d’interventions ciselées, soutenues par des supports audios et/ou visuels à la forme irréprochable,
  • Pas de prêches à la gloire de l’entreprise,
  • Pas de prises de parole accaparées par « qui de droit ».

Une préparation collégiale par 8 cadres de l’entreprise et leur dirigeant au cours de deux réunions : l’une pour définir les axes de travail et la manière de les traiter. Une seconde pour « répéter » le déroulement envisagé. Entre les deux, chaque participant mettait en musique, avec des collaborateurs de l’entreprise, le thème dont il était chargé.

L’aboutissement : 3 temps

1. Une « mise en jambe »

Une demi-heure d’intervention du dirigeant : d’où vient-on ? où va-t-on ? Un engagement : garder l’âme de l’entreprise malgré son développement : « Roc restera Roc. »

2. Une « grand-messe inversée »

Les intervenants ?

Des conducteurs de travaux, chefs de chantier, compagnons, employés, nouveaux embauchés : Chloé, Christelle, Olivier, Jérémy, Benjamin, Flavien, Fabien, William… chacun venant témoigner de son vécu depuis son arrivée dans l’entreprise. Pas de préparation de leur intervention au-delà du recueil de leur acceptation de venir parler de leur expérience sur le sujet qui leur était proposé. La consigne était « viens comme tu es » ! Et ils ont tous accepté d’emblée ; quant à « parler devant 80 personnes et tes collègues », la question leur était posée : « cela t’effraie ? », eh bien non ! Signe de la qualité des relations humaines dans l’entreprise qui ne peut tromper.

Les ateliers ?

au nombre de 2 :  l’un sur l’accueil et l’intégration des nouveaux, l’autre sur les valeurs vécues dans l’entreprise. Qu’y faisait-on ? Par petits groupes de 8, l’ensemble des collaborateurs étaient invités à dresser le tableau de leur vécu en la matière : points appréciés, points défaillants. La synthèse de ces travaux était partagée avec tous.

Grand-messe annuelle de demain : résultats du travail d'un atelier sur les valeurs de l'entreprise "au quotidien"
L’expression des valeurs de l’entreprise vécues au quotidien telles qu’elles sont ressorties

3. Un point d’orgue :

Deux « intervenants surprises » : 2 clients de l’entreprise venant témoigner de leurs « heurts et malheurs » en tant que clients de l’entreprise.

Tout cela pour aboutir à Quoi ?

  • Pour que Roc reste Roc malgré son développement rapide.
Grand messe "bottom-up" 2021de toute l'équipe Roc Confortation
  • Pour repartir avec 5 engagements pris collectivement pour l’année à venir, tous énoncés sous forme d’un slogan aisément mémorisable,
Grand-messe "bottom-Top" : aboutissement de la demi-journée studieuse

5 engagements affichés rapidement dans les locaux de l’entreprise.

Autrement dit, pour que ces engagements vivent au quotidien et qu’en 2024 ils soient devenus acquis comme les engagements pris en 2018 le sont en 2021.

Grand-messe "bottom-up" : reprise en interne de l'aboutissement de la demi-journée studieuse

Merci à ROC Confortation, à son encadrement et à ses équipes de m’avoir permis de participer à ce second séminaire en assurant l’animation de la phase préparatoire et les synthèses des travaux de sous-groupes.

Bravo à toutes et tous pour leur implication et leurs contributions.

25 pratiques pour manager une équipe hybride avec succès

Le décor :

Le 17 mars 2020, confinement aidant, le télétravail jugé impossible devenait la loi. Chemin faisant, les collaborateurs ont découvert les heurs et malheurs tant du télétravail que du travail en présentiel en entreprise. Aujourd’hui entreprises comme salariés optent de plus en plus nombreux pour un modèle de travail hybride[1]. C’est une tendance de fond.

Certains collaborateurs travaillant dans l’entreprise, d’autres chez eux ou dans des tiers-lieux, à 100% ou de façon ponctuelle, l’organisation du travail traditionnelle se trouve sévèrement remise en cause. La conception même du travail s’en trouve modifiée : pour reprendre l’expression utilisée par Microsoft « Le travail n’est plus un endroit où on va, mais une chose que l’on fait ».


[1] L’étude Adecco de mai 2000 « Nouvelle normalité : définir la nouvelle ère du travail » révèle que les 3/4 des salariés considèrent que le meilleur modèle intègre à la fois travail sur site et télétravail et 80% des dirigeants sont d’accord.

25 pratiques pour manager une équipe hybride

Nota : Le mode de travail « hybride » n’a que récemment fait son apparition. Il est encore en « phase expérimentale », et, à ce titre, apprendre à manager une équipe hybride se forge par « essais et erreurs ».

Warning !

La pertinence des pratiques est intimement liée à la culture de l’entreprise, à ses manières habituelles de travailler et coopérer, à ses ressources tant financières que matérielles et humaines. Ce sont donc les intéressés qui sont les plus à même de définir ou/et inventer les « Quoi » les plus adaptés à la situation.

Il est toutefois possible de s’inspirer de pratiques expérimentées par d’autres – en sachant que le « copier/coller » pur et simple peut révéler de mauvaises surprises : ce qui fonctionne dans un environnement donné peut se révéler désastreux dans un autre.

A ce titre vous trouverez, juste ci-dessous, quelques’ unes des pratiques adoptées mais elles ne sont là que pour vous faciliter la tâche en ne partant pas d’une feuille blanche.

Pour permettre une communication efficiente

Manager une équipe hybride et conserver une communication efficiente

Pour préserver la cohésion et la dynamique de l’équipe

Manager une équipe hybride et conserver une cohésion et une dynamique d'équipe

Pour maintenir la culture de l’entreprise vivante

Manager une équipe hybride et faire vivre la culture de l'entreprise
Manager une équipe hybride et faire vivre la culture de l'entreprise

25ème pratique : adopter une démarche de gestion du changement

La technique des « petits pas », peu ambitieuse, mais plaçant les acteurs dans l’action, reste la plus efficace : un seul objectif à la fois, aussi concret, précis et rapide à obtenir que possible. C’est encore la manière la plus rapide d’avancer.

Manager une équipe hybride : apprivoiser le changement !

et, de préférence, prendre les choses dans le bon ordre

  1. Décider du « Comment » à améliorer en priorité : communication efficiente, cohésion et dynamique d’équipe ou culture de l’entreprise ?
Manager une équipe hybride : prendre le temps du recul et de la réflexion
adapté du cercle de Sinek

2. Décider l’axe d’amélioration à retenir pour servir le « Comment » retenu en phase 1.

3. Passer à l’action : « Rappelez-vous que les paroles qui ne sont suivies d’aucune action ne valent rien. » (Démosthène)

Choisir l’action à retenir en priorité

Côté finalité (le Pour Quoi) rien n’a changé : il s’agit toujours de faire avancer les projets ou maintenir la performance en permettant à « chaque talent particulier d’être aligné sur un débouché collectif « , pour reprendre la formule de François Bert.

Ce qui implique que certains objectifs (le « Pourquoi » ) soient toujours atteints malgré les difficultés.

Les défis lancés par ce nouveau monde du travail

Quatre objectifs dans la manière de « vivre ensemble » doivent être préservés pour que la finalité de l’entreprise soit pérennisée :

  1. Le maintien d’une communication efficiente alors que les collaborateurs peuvent être isolés et travaillent sur des rythmes et des créneaux horaires différents.
  2. Une cohésion d’équipe que plus rien ne vient naturellement soutenir faute de contacts informels au hasard des rencontres physiques et du fait de prises de décisions de façon collaborative rendues plus difficiles.
  3. Une dynamique d’équipe à maintenir alors que la situation rend virtuelle l’équipe et minore très sensiblement la création naturelle d’énergie au sein d’un groupe.
  4. Un partage de la culture de l’entreprise, de ses valeurs, de sa mission jusqu’alors soutenue par la manière collective de « vivre ensemble ».

Si le « Pourquoi » n’a pas changé, il faut donc que le « Comment » change !

Quels changements pour satisfaire ces quatre composantes, garantes de la qualité de vie au travail et de l’efficience de l’équipe ?

Concernant la communication efficiente : 2 changements essentiels dans la manière de travailler

  1. Faire confiance apriori et manager par le résultat : oublié le contrôle du temps de travail (au bureau ou derrière un écran). Par contre, chaque collaborateur doit savoir sur quoi travailler, où porter ses efforts et quels sont les attendus (résultats ou « livrables »). S’intéresser à la manière dont ils s’y prennent n’a de sens que lorsque le collaborateur a besoin du soutien et d’aide.
  2.  Donner à chaque collaborateur la possibilité d’avoir accès facilement et rapidement aux informations, ressources dont il a besoin, quel que soit son lieu de travail.

Concernant la cohésion et la dynamique d’équipe :  3 « préalables » à l’action

Ils seront d’un grand secours :

  1. Accorder du temps et accompagner chaque collaborateur de façon à ce qu’il se sente en sécurité.
  2. Attacher la plus grande importance à ce que l’équipe partage une vision commune – quelque chose de « plus grand que soi » – qui donne tout son sens à son travail et à celui de ses coéquipiers. Elle donne aussi à vivre le sentiment de faire partie d’un collectif.
  3.  Promouvoir une structure de travail incitant les collaborateurs à communiquer entre eux et à coopérer.  Donner des occasions de travailler ensemble sur un sujet fédérateur.

Concernant le partage de la culture de l’entreprise : 3 pratiques à promouvoir

Ces pratiques, d’utiles, deviennent indispensables de fait de l’isolement résultant du travail en distanciel.

  1. Rien de tel que les retours d’expérience réguliers avec toute l’équipe (et tant pis si ce ne peut-être qu’en visio !). Ils permettent de partager les points de vue, les enrichir, y compris la manière dont les membres de l’équipe ont travaillé – individuellement et collectivement – ce faisant, c’est la manière de vivre ensemble, la culture de l’entreprise qui se trouve interrogée. Bonus : ces retours d’expérience sont toujours l’occasion d’identifier des points de progrès et entrer dans une démarche d’amélioration continue.
  2. Mettre en place un Tableau de Bord reprenant les 2 ou 3 objectifs concrets et partagés pour une période donnée, aussi courte que possible : la technique des petits pas reste encore la méthode la plus efficace pour avancer.
  3. Organiser des évènements ou établir des rituels : la routine, dans ce cas, est pertinente.
Reste à « faire votre marché »
Bonne route en terre hybride !

COVID 19 : 2 leçons de vie

Nous avons les yeux – et les oreilles – rivés sur l’actualité de la gestion de la crise actuelle, au jour le jour. Pour me préserver des effets nocifs de cet « engouement » et ne pas saborder les « bonnes énergies vitales » qui acceptent d’élire domicile chez moi, j’ai regardé cette crise en prenant un peu de recul.

A l’écoute des « états des lieux » dûment chiffrés dont nous abreuvent les media, j’ai préféré regarder les faits sans chausser les lunettes de la peur. J’en ai tiré deux leçons de vie que j’ai envie de partager. Pour ce que bon vous semblera !.

Leçon n°1 : Tout est affaire de regard, peu importe la réalité.

Je peux décider de m’appesantir sur les aspects négatifs d’une situation comme je peux décider d’en tirer des enseignements positifs. Autrement dit, je peux décider de cultiver l’art de transformer les pépins en pépites.

Une tournure d’esprit inculquée aux jeunes chinois dès leur plus jeune âge puisque le mot « crise » est composé de la réunion de deux idéogrammes, l’un signifiant danger et l’autre opportunité.

Crise du COVID 19 :  leçons de vie n°1

Application à l’expérience du télétravail obligé

Le télétravail est-il un risque ou une opportunité ou… les deux ? Qu’y a-t-on perdu et qu’y a-t-on gagné ?

2.      Leçon n°2 : Le passage à l’action est une vraie potion magique

L’impossible étant devenu brutalement possible, la nécessité ayant force de loi, on a découvert, chemin faisant, les bienfaits insoupçonnés de l’action. C’est dans l’action que se sont diluées toutes les peurs qui accompagnaient l’idée d’un management supplantant au « command and control » le « sécuriser, associer et développer »[1].

[1] Ce « modèle » est celui proposé par Philippe FOURTEAU dans son ouvrage « Devenir Manager » publié en avril 21 aux éditions AFNOR.

C’est dans l’action que l’on a découvert :

  • Les limites du micro-management : appliquées au distanciel, les méthodes habituelles généraient stress et perte de confiance,
  • Les avantages d’un management faisant place à l’humain, à l’autonomie et la responsabilisation,
  • Les pouvoirs de la confiance mutuelle, tant sur le bien-être que sur les performances.

C’est dans l’action que se sont dissoutes les peurs.

Crise du COVID 19 :  leçons de vie n°2 : lever les freins à l'action.
N'avez-vous vécu cette expérience dans de multiples situations ? Une fois vécue la situation appréhendée, n’avez-vous pas fait le constat que « finalement, ce n’était pas si terrible que ça » ? 

Le Dr Catherine Henry-Plessier a bien raison : notre mental est un fichu « mental menteur ».

Puisque nous ne pouvons pas « faire comme si » le coronavirus n’était qu’un mauvais rêve, autant en retenir le positif qu’il nous permet de découvrir et, autant que faire se peut… s’y adapter.

Et si le télétravail nous aidait à passer à autre chose ?

Covid 19 et ses variants : La situation s’éternise sans que l’horizon ne s’éclaircisse. Lassitude, inquiétude et stress face à l’avenir, le cocktail est en soi redoutable. Et le télétravail dans tout cela ?

Zoom, Teams, Cisco Webex, et même Mural, tout le monde sature.

A cela s’ajoute, en raison du télétravail, l’isolement,  l’impossibilité de se retrouver pour se nourrir des relations interpersonnelles spontanées (autour de la machine à café, en se croisant dans les couloirs) et d’une dynamique d’équipe.

Les réunions à distance ne parviennent pas à pallier à ce manque de lien et deviennent même source de fatigue supplémentaire et de stress, pour plusieurs raisons : attention accrue pour compenser l’absence de signaux corporels, malaise lié au fait de se trouver confronté en permanence avec l’image que l’on donne de soi, perturbations techniques.

In fine, la crise met à mal les liens, la dynamique collective et le sentiment d’appartenance à un collectif, à tout ce qui nous fait humain.

Quelles parades ?

Rapidement confrontées à ces difficultés, les entreprises et leurs collaborateurs ont innové et trouvé des palliatifs.

Plus que des parades, des palliatifs

Les 16 et 18 mars dernier, Manageris organisait des webinaires pour partager les expériences réalisées par les entreprises pour recréer du lien et entretenir une dynamique d’équipe malgré la distance.

illustration de Catherine Créhange pour Managéris

On y découvre de nombreuses initiatives consistant :

Pour introduire un peu de chaleur humaine dans les relations :

 à organiser des moments de convivialité avec les presque traditionnels aperoZoom et une variante : « les cafés aléatoires » regroupant quelques personnes tirées au hasard parmi les volontaires inscrits.

Icebreakers : les matinales de Kalaapa

Au titre des moments de convivialité, les « icebreakers » de Kalaapa, « concentrés de bonne humeur et de créativité » animés par Arnaud Pottier Rossi méritent une mention spéciale. Maîtrise de l’outil (MURAL), qualité de l’animation, chaleur de l’ambiance, créativité, émergence de l’intelligence collective, ces matinales tiennent leur promesse : « Vous repartez avec une sacrée dose d’énergie pour la journée ». Vous retrouvez ces matinales (tenues chaque mardi jusqu’au 13 juillet 2021) en vidéo et pouvez également vous y inscrire ici (c’est gratuit!).

Pour donner à vivre le sentiment de faire partie d’un collectif  :

à assurer une prise de parole des dirigeants focalisée sur les informations essentielles concernant tout le monde

Pour donner des occasions de travailler ensemble sur un sujet fédérateur.

à créer des groupes de travail ou des communautés ayant pour objet des réalisations précises.

Pour donner des perspectives positives :

à impulser des échanges au sein des équipes afin de débattre des meilleures façons de travailler, une fois les contraintes sanitaires passées.

Sans oublier l’éternel « deus ex machina »: la formation des managers !

Comme pour tout problème ou serpent de mer, la solution miracle a censée faire merveille est réapparue : former les managers. Les former à l’entretien du lien, à l’écoute, aux risques psychosociaux et tutti quanti. Certes les accompagner est plus que nécessaire, mais n’oublions pas que les managers, en première ligne, sont, de ce fait, les moins disponibles et, placés entre le marteau et l’enclume, les plus vulnérables. N’oublions pas que les outils et la technique ne peuvent résoudre la détresse humaine !

On y trouve néanmoins une piste plus prometteuse que la simple formation car elle s’appuie sur les ressources propres aux managers, en fait les acteurs de leur résilience : une entreprise a initié un atelier de partage d’expérience entre jeunes managers à potentiel sur la manière de gérer le télétravail (accessoirement il en est ressorti 10 bonnes pratiques partagées ensuite avec l’ensemble des managers).

Ne perdons toutefois pas de vue que toutes ces mesures ne sont jamais que des ersatz.

Un peu à la mode des Chief Happiness Officer (CHO) auxquels on demande de prendre soin de la qualité de vie au travail des collaborateurs, mais sans modifier quoi que ce soit dans les fondamentaux de la qualité de vie au travail : le travail lui-même, son organisation, l’autonomie laissée au collaborateur, la prise en compte de ses talents et envies, la qualité du management au quotidien.

Alors, le CHO va d’emplâtre en emplâtre sur jambe de bois : organiser des festivités (repas de Noël, week-end d’intégration, ….), marquer les anniversaires, organiser des activités propices au bien-être (sport, yoga, méditation, massages du dos, etc.), améliorer le lieu ou le cadre de travail (plantes vertes, ergonomie, espaces détente…), proposer des services (conciergerie d’entreprise), être à l’écoute, etc…

Et demain ?

L’expérience de télétravail, le confinement laissera des traces. A la reprise, les salariés ne seront plus les mêmes qu’avant.

La souplesse d’organisation ne sera plus optionnelle et ne gommera en rien les autres attentes à l’égard du travail : sens, autonomie, création de lien et dynamique collective. Autant de défis à relever.

Il me semble illusoire de penser que de seules parades au mal-être y suffiront. Plus que des améliorations incrémentales, c’est d’innovation de rupture que l’on aura besoin.

Un peu de prospective et… un scénario de rupture ?

De mon expérience d’indépendante (« indépendante, mais pas seule » pour reprendre le sigle qu’a choisi Timothée Peyre pour nommer son activité d’indépendant, conseil en stratégie d’entreprise : IMPS) et quand je regarde la manière dont les choses évoluent et se font, je me hasarde à imaginer un scénario du futur.

A ce jour, en entreprise, l’on part d’une organisation, un découpage en fonctions à tenir puis l’on se met en quête de personnes pour « entrer dans les cases » définies par l’organisation.  Cet ordre est tenu pour acquis car il semble répondre à une logique implacable.

Mais on pourrait tout à fait en inverser les termes, l’ordre dans lequel les propositions s’enchaînent.

Naissance d'un autre monde

Dès lors, l’on partirait des personnes : leur système de valeurs, leurs compétences comportementales et leurs talents. Seraient proposés des « contrats de mission » pour mener à bien un projet. Les compétences à détenir et rôles à tenir y seraient précisés (au modèle du staffing des activités de conseil chez Vertone). Pour constituer l’équipe projet, les candidats intéressés par le projet et potentiellement retenus, se coopteraient, ce qui donnerait toute leur place aux affinités personnelles. On pourrait même imaginer que ce ne soit plus des personnes qui soient recrutées pour un projet, mais que postulent des équipes d’indépendants habitués à travailler ensemble et constituées pour répondre au besoin exprimé et pour le temps nécessaire à la réalisation du projet.

Dans de telles configurations, les liens, la vision commune, l’implication individuelle, la dynamique d’équipe n’ont plus besoin d’artifices pour naître. Toute leur place étant laissée aux affinités personnelles et interpersonnelles, c’est la personne, dans sa globalité, qui se trouve « naturellement » reconnue et respectée.

C’est… un autre monde.

Covid 19 – ce que l’on sait de l’après crise

L’incertitude sera notre seule certitude

Covid 19, ce que l'on sait de l'après crise

Quelles prévisions fiables pour l’avenir ? AUCUNE !

A la lecture des pronostics des uns et des autres – entre retour au monde d’avant, « voire même en pire » et naissance d’un monde nouveau car « plus rien ne sera comme avant » – chacun de nous a le choix de ses croyances. Le classique « biais de confirmation » à l’œuvre chez chacun autorise à croire aussi bien à tout qu’à son contraire : tout dépend de ses convictions antérieures. Notre attention est sélective : les informations allant dans le sens de ses propres convictions seront privilégiées, voire recherchées, quand celles qui leur sont contraires sont ignorées ou sous-estimées.

Sommes-nous face à une donne provisoire et nous reviendrons à ce qui prévalait avant la pandémie ou le paysage économique et social va-t-il s’en trouver significativement modifié ?  La vérité est – c’est ma croyance – que personne n’en sait rien.

La seule attitude réaliste est d’admettre l’imprévisible plutôt que tenter de le prévoir et d’accepter l’incertitude.

Ce que l’on peut dès à présent retenir ?

  1. L’incertitude devenue notre quotidien, il est inutile de raisonner par analogie avec ce qui est connu.
  2. L’imprévisible rend toute planification impossible. Les plans ne servent à rien. En revanche, raisonner par scénarios a une grande utilité. Non pas que l’un des scénarios soit pertinent, mais en ce que les avoir envisagés a permis un « entrainement » de l’esprit à identifier les variables pouvant agir, à faire des liens entre plusieurs données ou caractéristiques, à développer des approches systémiques. Toutes choses qui, d’ores et déjà apprivoisées lorsque le futur deviendra le présent, permettront de gagner en rapidité et en pertinence d’adaptation, rendront plus agiles face à la surprise de demain.
  3. Le plus sage est de « se muscler », de croire en ses ressources et ses forces, et de les développer.

La réalité étant ce qu’elle est, n’est-il pas plus judicieux :

  • d’apprendre à vivre pleinement le moment présent sans vouloir à tout prix contrôler l’avenir ? Montaigne ne nous y incitait-il pas déjà en partageant ce constat : «  ma vie a été pleine de terribles malheurs dont la plupart ne se sont jamais produits « .
  • de croire en nos capacités d’adaptation et nos possibilités de résilience pour nourrir l’espoir et ne pas céder à la peur.

En attendant ce que l’avenir nous réserve, tirer parti du présent

Je suggère de suivre le conseil que nous donne Edgar Morin : dans un avenir incertain, essayer de naviguer, trouver une voie, une perspective. L’enjeu est d’espérer.

  • A titre individuel, c’est tirer parti du ralentissement, l’arrêt de la course à la vitesse que le coronavirus nous impose pour prendre le temps de redéfinir ses priorités. Après quoi courrons-nous ?
  • Au niveau collectif, c’est considérer, comme nous le propose le Président allemand, Franck Walter Steinmeier, que le COVID19 n’est pas un ennemi contre lequel nous sommes en guerre, mais un test de notre humanité. En nous obligeant à arrêter une course folle, il nous donne l’occasion de redécouvrir les priorités de la vie humaine en société.

Et pour finir sur une note positive

Je vous propose :

  • le TEDEx de Yannick Roudaut, prospectiviste et ancien spécialiste des marchés financiers. Il y dresse un parallèle entre la Renaissance et l’époque actuelle et termine sur une proposition de nouvelle controverse et de son organisation (à 11’13). (Merci à Neocamino de me l’avoir fait connaître)
  • Et de faire confiance à Friedrich Hölderlin «  « Là où croît le danger, croît aussi ce qui sauve. »

Coronavirus et management : le jour d’après.

Une opportunité pour inventer le management de demain

La crise s’est révélée une des meilleures écoles de gestion du changement : collectivement, nous avons su nous adapter vite et bien ! L’impossible est , en un rien de temps, devenu possible.

Chacun de nous a vécu la même épreuve, découvert ses forces et ses fragilités, peut-être aussi travaillé sa résilience et grandi. Autant d’éléments nous autorisant à suffisamment retrouver confiance en nous pour prendre des risques.

Chacun de nous a aussi découvert en lui un « animal social » qui, pour s’épanouir au travail, a également besoin de liens avec les autres, de sentir qu’il appartient à une communauté. Se retrouver en un même lieu, unis par un projet commun, n’a rien de secondaire. Cela contribue grandement à donner du sens à son travail.

Enfin la finalité du travail s’est trouvée au centre des réflexions de chacun. Gagner sa vie au niveau individuel, faire des profits au niveau de l’entreprise – bullshit jobs, bullshit économy – sont des réalités largement remises en question.

Ce changement de perspectives ne sera pas spontané

Ce n’est pas gagné pour autant [1]. Des pressions conservatrices s’exercent fatalement, pour plusieurs raisons :

  • la pression économique peut prendre le dessus sur toute autre considération. Le temps est compté et se prête mal à prendre le temps de la réflexivité et de la créativité. On estimera probablement aussi que ce n’est pas le moment de se risquer sur une voie inconnue et d’expérimenter ;
  • les réflexes ont la vie dure et ce d’autant plus que, sous stress ou face à l’anxiété, ils resurgissent automatiquement. La voie réflexe est aussi la voie de fonctionnement la plus économe pour le cerveau ;
  • se comporter de manière déviante par rapport à la majorité suppose de renoncer au confort du conformisme.
[1] Une enquête d’ISG Research sur les intentions d’achat de produits et services informatiques auprès de 2.000 grandes entreprises concernées par la migration vers le télétravail lors du confinement a montré un intérêt plus de 500 fois supérieur pour les solutions de surveillance à distance des employés et la mesure de leur productivité.

Sont en présence, d’un côté le poids et le confort des habitudes, de l’autre les aspirations des collaborateurs qui, ne l’oublions pas, sont « ceux qui font ».

Coronavirus et management : quel management le jour d'après ?

On ne va pas trouver la solution tout de suite. Elle passera fatalement :

  • par une volonté partagée de réinventer la manière dont nous vivons ensemble au travail,
  • par de l’expérimentation, pas à pas, des « essais et erreurs »,
  • et par de la coopération  et de la bienveillance pour partager les « leçons de l’expérience » et en tirer parti.

Mais on peut, d’ores et déjà, se mettre en situation de réussir cette mutation managériale.

Comment s’y prendre pour réussir ce challenge ?

Comment faire pencher la balance du côté de l’innovation managériale ?

A très court terme, il s’agit de créer de bonnes conditions de reprise du travail :

  • Prendre le temps d’un dialogue avec chacun : s’intéresser à ce que chacun a vécu pendant le confinement. Comment pourriez-vous attendre quoi que ce soit de quelqu’un si vous ne vous intéressez pas à lui ? Il importe de « laisser parler les cœurs », de prendre un temps avec les collaborateurs pour qu’ils partagent leurs ressentis , mais aussi ce qu’ils ont appris, ce dont ils sont fiers, ce qu’ils feront désormais différemment.
  • Prendre le temps d’une réunion d’équipe lors de la reprise pour aider à la remobilisation : il s’agira d’analyser ensemble ce qui va et ce qui doit être amélioré dans le travail après cette période de confinement. Ce faisant, c’est une culture de confiance et de dialogue qui se trouve initiée.
  • Créer des rituels d’échanges (par exemple, tous les vendredis en fin de journée, une réunion debout pour remplir le « cahier de réussites » de la semaine)

Ensuite, et aussi rapidement que possible, il s’agit de :

  • capitaliser sur le regain de confiance envers l’entreprise (77% des salariés), le management et les collègues (76% des managers ont plus confiance en leurs salariés et réciproquement) pour construire et déployer un projet partagé volontariste, un « soleil qui brille aux yeux de tous ». Ce peut être réalisé en cherchant avec l’équipe la réponse, faisant consensus, à la question « Que voudriez-vous que l’on dise de notre équipe ? ».
  • mettre en place une nouvelle dynamique en faisant la part belle aux espaces collaboratifs dans les bureaux comme dans les ateliers, pour favoriser les liens dans le collectif de l’équipe (notamment entre sédentaires et « nomades »), sa cohésion, et mieux répondre aux exigences d’organisation que l’autonomie accrue des collaborateurs rend nécessaire.
  • faire monter en compétence les managés pour que l’autonomie qui leur sera donnée soit couronnée de succès : communication (technique de communication non violente, par exemple), gestion des priorités, gestion de son temps. Une formation « unilatérale », uniquement à l’intention des managers, ne tient pas compte de la réalité dans sa globalité et oublie que la partie se joue à deux.
  • faire monter en compétence les managers : ce ne sont pas les propositions de formation au management qui manquent : posture de leader et de coach, outils de communication, création et maintien d’une dynamique d’équipe, gestion de son temps, etc…). Mais il ne s’agit pas tant de « former » que de passer à l’action en adoptant la technique des « petits pas », la seule capable de générer de réels changements : un petit pas à la fois, répété, répété jusqu’à ce qu’il devienne réflexe (par exemple « dire bonjour à chacun le matin » ou « noter chaque soir 3 choses bien faites dans la journée et les partager) ; puis un second petit pas, etc…
Coronavirus et management : un changement en route ?

Une nouvelle façon de vivre au travail, un monde plus complexe, mais peut-être aussi plus qualitatif : une vraie chance. Il serait dommage de la laisser passer.