Archives de catégorie : Manager une équipe

gestion du temps

Tout comprendre de la gestion du temps

Management de soi, Manager une équipe, Manager une BU

Dans le monde de la formation, la gestion du temps fait recette. Comme le marronnier se révèle « l’arme fatale du journaliste en panne d’inspiration », on en viendrait presque à penser que la formation à la gestion du temps pourrait bien constituer un incontournable pour organisme de formation en mal de programme de stages ou… de stagiaires !

Reprenons donc au point de départ : vous êtes débordé(e) – comme moi ! – peut-être même stressé plus souvent qu’à votre tour et vous voulez en sortir. D’ailleurs votre responsable vous le demande aussi…. Avec un peu de chance, vous voilà embarqué dans l’aventure « formation à la gestion du temps ».

En formation, pour tout comprendre de la gestion du temps,

Vous allez apprendre des « lois » et des « outils » ayant fait leur preuve.

Peut-être même les connaissez-vous déjà ?

  • Lois sociologiques :

    • Plus on a de temps pour réaliser une tâche, plus cette tâche prendra de temps (loi de Parkinson)
    • Chaque chose prend plus de temps qu’on ne le prévoyait au départ (loi de Murphy) – 2 fois plus ?
    • 20% de notre travail donne 80% de nos résultats (loi de Pareto)
    • Dans notre univers, tout événement est cyclique. Pour être efficace, n’ouvrir qu’un cycle à la fois (loi des cycles)

  • Lois psychologiques :

    • La perception du temps varie selon l’intérêt que l’on porte à l’activité effectuée (loi de Fraisse)
    • Nous avons tendance à faire d’abord les choses qui nous plaisent (loi de Laborit).
    •  Loi du rendement décroissant : au-delà d’une certaine durée, l’efficacité décroît (loi d’Illich).
    • Loi des variations d’énergie au cours de la journée (loi de Taylor)
    • Effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois (loi de Carlston)

  • Méthode du QQOQCP

    Méthode aussi connue sous le nom d’Hexamètre de Quintilien, au service de l’efficacité collective ; adopter cette démarche facilite l’exploration d’une situation posant problème à partir de six questions – Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi ? – facilitant ainsi l’émergence de solutions :

Quoi ? L’opération est-elle indispensable ? utile ? Que se passerait-il si l’on décidait de ne plus la réaliser ?

Qui ? Le service, la personne sont-ils les plus indiqués pour faire ce travail ?

Où ? Est-ce l’endroit qui convient le mieux pour effectuer ce travail ?

Quand ? Est-ce le moment qui convient le mieux pour réaliser ce travail ?

Comment ? Quel est le temps habituel de réalisation ? Comment s’y prend-on ? (savez-vous qu’il faut passer à un objectif de 25% du temps habituel pour que la créativité se manifeste ?)

Pourquoi ? Quels bénéfices la réalisation de la tâche procurera ?

Vous connaîtrez même la façon de tirer parti de ces lois :

  • Tirer parti des lois sociologiques :

Comprendre la gestion du temps : lois sociologiques

  • Tirer parti des lois psychologiques :

Comprendre la gestion du temps : lois psychologiques

Et même, tirer parti de 2 règles de base,

Deux règles, certes contraignantes, mais aussi simples qu’efficaces.

Elles ont, de surcroît, l’avantage d’être faciles à mémoriser et à avoir à l’esprit en permanence.

Comprendre la gestion du temps : deux règles pratiques

Sont-elles, pour autant, faciles à mettre en œuvre ? Si j’en crois mon expérience, entre contraintes « environnementales » et vos propres « démons » (cf. paragraphes suivants), il restera probablement encore à faire pour respecter ces deux « petites » règles, mais elles se sont révélées, en ce qui me concerne, les plus précieuses aides sur l’ardu chemin du progrès dans la gestion de mon temps, sans pour autant avoir fait des miracles…

Ces lois et outils ne seraient-ils cependant pas une réponse approximative à une bonne question ?

Cette damnée « bonne question » renvoyant à quelques « sous-questions » infiniment plus embarrassantes car beaucoup plus implicantes.

Question 1 : Quel(s) avantages tirez-vous du fait d’être débordé ?

être débordé : quels avantages ?
Crédit photo-Istockphoto.com

Accro. » à l’adrénaline ? Valorisation personnelle (pour donner une image de professionnalisme, ou d’importance ou de dynamisme ou…) ?  Fuite en avant ? Réponse à quelques croyances bien ancrées (il faut … être parfait, faire face seul aux difficultés sans solliciter autrui, etc.) 

Question 2 : « Et si vous descendiez de vélo pour vous regarder pédaler ? ».

En d’autres termes : ne s’agit-il pas de reprendre votre vie en mains ? En commençant par vous interroger sur vos priorités.

Et la question de la gestion de temps devient une question de gestion des priorités. Question généralement prise en compte dans les formations à la gestion du temps en vous proposant la fameuse d’Eisenhower qui vous permet de classer les travaux à faire en croisant deux de leurs caractéristiques – degré d’urgence et degré d’importance – pour savoir quel traitement leur réserver.

Matrice d'Einsenhower
Gérer son temps : entre l’urgent et l’important.

D’une implacable logique, sauf que… si l’urgent est aisé à identifier, l’important l’est beaucoup moins : ce qui importe pour vous est peut-être totalement insignifiant pour moi ! à titre d’exemple : je n’ai aucun attrait pour les « grosses voitures » et n’apprécie pas du tout les 4*4, mais peut-être que posséder un modèle de ces voitures est pour vous capital. J’attache de l’importance à l’ordre, à tel point que je ne peux travailler avec un bureau encombré ; mais je connais d’autres personnes qui, elles, ne peuvent travailler que si leur bureau est encombré. L’urgent et important pour elles sera de faire en sorte qu’il n’y ait plus d’espace vide sur leur bureau tandis que, pour moi l’urgent et l’important, la priorité absolue sera de trier, ranger, classer jusqu’à ce que n’ait survécu à ce tsunami que le dossier auquel j’ai décidé de m’attaquer. Autant dire que l’importance est une notion très relative.

Ce qui conduit à une autre question, celle des choix – autrement plus importante et délicate que celle de la gestion du temps !

Question 3 : « Où sont MES priorités ? »

Et non simplement « dans quel ordre prendre ce que j’ai à faire ? »

Le champ est élargi et ne s’arrête pas à une to do list, aussi exhaustive soit-elle. Il s’agit beaucoup plus de s’interroger sur « ce que je veux faire de ma vie ? ».

Pour que la « to do list » ne vous joue pas le même tour que l’escalier de Penrose :

escalier de Penrose
escalier de Penrose

Vous croyez atteindre un niveau supérieur en l’empruntant dans le sens des aiguilles d’une montre et, à l’arrivée, vous vous retrouvez au point de départ.

En réalité, le temps n’est rien, seul compte ce que vous en faites. C’est un tout autre sujet ! 758a59_923c7645ca2f44e198cab56e4548a470

A quoi sert le management ?

Manager une équipe, Manager une BU

Manager ? Vous en rêvez peut-être ?

Warning !

Quitter le rôle d’équipier

Adieu, veau, vache, cochon, couvée …

choisir le rôle de manager
Passer d’équipier à manager

C’est un nouvel habit qui vous attend,

et ce n’est pas le même habit selon le rôle qui sera le vôtre.

Aurait-on idée, dans le domaine sportif, de désigner par le même mot le capitaine de l’équipe, l’entraîneur et le dirigeant du club ?

Dans la famille « manager », Qui fait Quoi ? :

  • Le rôle du manager de proximité, chef d’équipe 

Rôle du manager de proximité
Manager de proximité

A quoi sert le management quand on est manager de proximité ?

Il ne s’agit plus de faire, mais de « faire faire », d’obtenir de ses équipiers qu’ils « fassent » et même qu’ils « fassent bien ». Ce rôle vaut à ce manager :

    • de répondre de la quantité et de la qualité du travail de l’équipe – et pour cela de jouer parfois les équilibristes pour concilier des contraintes souvent difficilement conciliables.
    • d’apporter aide et formation à ses équipiers : réussir à impliquer et développer les compétences de ses collaborateurs sont les défis quotidiens du manager de proximité.

  • Le rôle du manager intermédiaire, chef de service 

Rôle du manager intermédiaire
Middle manager

A quoi sert le management quand on est manager intermédiaire ?

Entre direction et managers de proximité, le middle management a un rôle charnière. Il lui appartient :

    • d’être garant de l’atteinte des objectifs ; pour cela il aura à piloter et superviser la mise en œuvre des plans d’actions décidées,
    • De veiller au « bien vivre au travail » de ses équipes ; pour cela, adapter son style de management aux exigences de la situation, recruter, intégrer, former, mener des entretiens, conduire des réunions, travailler l’organisation générale, prévenir les RPS seront son quotidien.

  • Le rôle du manager de Business Unit, directeur d’une unité

rôle du manager, patron d'une unité
Patron d’unité

A quoi sert le management quand on est patron d’une  unité ?

Ce manager aura à faire le deuil de son rôle de manager d’équipes au quotidien, pour se consacrer :

  • aux tâches amont : stratégie, partage des orientations avec le middle management, négociation des objectifs et moyens,
  • à la supervision (pilotage et contrôle sur le moyen terme) et à la réunion de conditions favorables à la mobilisation des équipes et à l’accroissement des compétences,
  • et à l’équilibre des relations entre les parties prenantes, tant en interne (entre intérêt général et intérêts particuliers, que ce soit au sein de ses équipes ou avec les autres unités de l’entreprise ) qu’à l’extérieur (clients, fournisseurs, sous-traitants, acteurs de l’environnement…).

A rôle différent, talents et compétences différents :

  • Manager de proximité :

impossible de venir en appui et en aide de ses collaborateurs sans disposer soi-même d’une expertise métier. Mais à elle seule, elle ne suffira pas : à l’art, il faut adjoindre la manière : être capable de se mettre à la place d’autrui, de le traiter avec respect et bienveillance tout en étant ferme sur le degré d’exigence en ce qui concerne le travail fourni.

  • Manager intermédiaire :

Il aura à se comporter en diplomate (vis-à-vis des n+1) et en coach (vis-à-vis de ses collaborateurs directs). L’expertise métier n’est plus son cœur de métier. Un savant mélange d’empathie et d’autorité, une bonne capacité à générer de l’énergie et diffuser de l’enthousiasme (à commencer par les siens propres !) lui seront précieux.

  • Manager de Business Unit 

Fixer le cap, la manière de s’en rapprocher, veiller à l’atteinte des objectifs passent par l’adoption d’une pensée stratégique et d’approches systémiques. Quant au management des hommes, c’est surtout sur son comportement, parce qu’il a valeur d’exemple pour tous, qu’il sera attendu. A lui d’inspirer confiance et de « donner le la » en termes d’ambiance de travail. Ce qui rend ce rôle particulièrement exigeant au plan humain, d’autant que la solitude est le lot de tout dirigeant.

Conséquence :

Une réussite dans un rôle donné n’est en rien une garantie de réussite dans un autre de ces rôles.

De l’intérêt de se poser les « bonnes questions »…

et …..de le faire avant de se lancer plutôt qu’après !

Promu manager, ce que je ferai avec 1.000 € pour me préparer à devenir manager

Manager une équipe, Manager une BU

Quelques idées avant de se lancer « dans le grand bain »

A titre personnel

à éviter pour devenir un bon manager !
à éviter pour devenir un bon manager !

1.  Je m’abstiendrai de suivre une formation au management auprès d’un organisme de formation.

Trop de principes bien séduisants mais qui résistent mal à la pratique « dans la vraie vie »,

Trop de modes aussi…

Comme souvent,  » l’art est difficile » et entendre « parler comme dans un livre » du management pourrait bien ne pas être d’un grand secours à l’apprenti manager …

2.  Je remettrai à plus tard la lecture d’ouvrages traitant du sujet (même le mien !)

Imaginez que vous ayez lu tous les ouvrages traitant du management, saurez-vous pour autant manager ?

Vous viendrait-il à  l’idée d’apprendre à nager dans un livre ?

Audit

3.  Je ferai une veille sur internet

Je ferai cette veille pour identifier 3 ou 4 entreprises de la taille de la mienne présentant deux caractéristiques : être économiquement performante et être une entreprise dans laquelle les collaborateurs considèrent qu’il fait bon vivre.

4.  Puis j’irai voir moi-même !

Je me  « débrouillerai » pour être accueilli deux jours dans deux de ces entreprises et passer chaque demi-journée alternativement avec un manager et un collaborateur de l’entreprise, (des demi-journées « ordinaires », sur le mode « vis ma vie ») – partager, dans chacune des entreprises, un déjeuner avec les 4 personnes sollicitées – Coût : 4 à 500 €).

comment devenir manager ?

En ayant passé au moins une journée à préparer mon guide de visite et guide d’interview (un pour les interviews individuels, l’autre pour le collectif du repas) = mes questionnements sur le management (3 thèmes : un manager, ça sert à quoi ? ça ressemble à quoi ? ça fait quoi ?) + ce qui, dans leur rôle (pour le manager), dans sa relation avec son responsable (pour le managé), les a le plus marqués, en positif et en négatif, (à illustrer par des exemples concrets de la vie de tous les jours).

Ce qui importe pour devenir un bon manager va émerger.

5. Enfin, je prendrai du temps pour « laisser du temps au temps »

IMG_0987

Je me mettrai au vert, sans perturbation extérieure possible, dans un lieu « inspirant » 2 jours (coût hébergement + déplacement : 500 €) pour « digérer » les informations recueillies :

5.1  Me faire une idée sur la manière dont je conçois le rôle du manager et me forger une conviction et une volonté à propos du rôle qui m’attend,

5.2  Bâtir un plan d’action pour, en 40 jours, gagner la partie (quelles seront mes priorités, comment vais-je m’y prendre ?)

5.3  Et … avoir le temps de me reposer et faire le plein d’énergie (= un temps juste pour moi, de relaxation avec une bonne hygiène de vie). Devenir un bon manager, c’est aussi prendre soin de soi.

Pour ma part, s’agissant de la direction d’une unité,

avant de prendre ce poste de manager d’une business unit, j’avais fait le choix, en tout premier lieu, de réaliser deux choses :

  • M’intéresser avant tout à mes collaborateurs directs

Avoir avec chacun de mes futurs collaborateurs directs un entretien de 2 heures dont le seul objet était de bien les connaître (leur parcours, leur appréciation de leur situation actuelle, leurs talents et leurs aversions, leurs aspirations,….). C’était la première activité à laquelle je me livrais (et je tentais de le faire avant de prendre mes fonctions). Outre l’intérêt des informations recueillies et la connaissance de chacun, faire de cette activité une activité prioritaire et préalable à toute autre est un message fort à l’attention de tous.

  • Elaborer, pour l’unité dirigée, une vision partagée

Faire travailler, en équipe, mes collaborateurs directs sur la vision que nous allions retenir pour notre unité = ce vers quoi nous voulions aller, ce que l’on aimerait que l’on dise de nous à l’extérieur (« notre stratégie », à notre niveau, qu’il convenant ensuite de décliner selon les principes présidant à l‘établissement d’un Tableau de Bord Prospectif).

S’agissant d’un poste de Direction Générale,

Roland DAVAL (40 ans de carrière et redressement de plusieurs entreprises à son actif) décrit « son » programme des 5 premières semaines :

  • Semaine 1 : le temps de l’exploration

visites et questions tous azimuts

Mode opératoire : s’intéresser à tout et à tous avec les yeux d’un « explorateur ».

  • Semaine 2 : le temps de l’écoute

auprès des cadres, des représentants du personnel, des leaders d’opinion.

Mode opératoire : s’intéresser à la situation actuelle de l’entreprise, es points forts, ce qu’il faudrait changer, ce en quoi je peux les aider.

  • Semaine 3 : le temps de la proposition

Mode opératoire : faire la synthèse des informations recueillies, la présenter à tous les cadres en leur proposant 5 ou 6 projets prioritaires parmi lesquels en choisir 3 qui guideront l’action dans les 3 mois à venir.

  • Semaines 4 et 5 : le temps de la mobilisation

Mode opératoire : placer sous la responsabilité d’un cadre les actions prioritaires à entreprendre, charge à eux de fixer des objectifs aux différents services dépendant d’eux. Mettre en place les mesures propres à clarifier l’organisation (Qui est responsable de Quoi ? Qui fait Quoi ? Comment jugera-t-on de la pertinence de son action ? ) et les dispositions nécessaires à la mise en œuvre d’un contrôle de gestion mensuel efficace.

Et vous, comment vous y prendrez- vous ?

Autant de sources d’inspiration pour aider à bâtir « son propre programme », celui avec lequel vous vous sentirez à l’aise car il vous correspond, il prend en compte vos points forts et… ceux de vigilance.

Devenir un bon manager, c’est d’abord votre affaire !

Remi_ecoutant_la_mer
Edouard Boubat – Rémi écoutant la mer

Celui qui donnera de vous une image authentique, « bien dans ses baskets », de celles qui inspirent confiance et diffusent de l’énergie positive.

La formation, remède à tous les maux ? (idée reçue n°6)

Manager une équipe, Manager une BU

La formation remède miracle a fait long feu !

Très longtemps, la formation s’est vue parée de tous les attraits : elle valorisait le candidat à la formation, rassurait le manager insatisfait du travail fourni par un de ses collaborateurs, servait l’image de l’entreprise à hauteur du budget qu’elle consacrait à la  formation. Tout le monde y trouvait son compte…superficiellement.

N’en reste pas moins que répondre à une insatisfaction par une formation, c’est aller directement à la solution (« COMMENT ? / QUOI ? ») sans même poser le problème rencontré ( » POUR QUOI ? / POURQUOI ? »). Ce qui en limite beaucoup la portée.

Mais le secret était bien gardé, tout le monde tirant avantage à ne pas aller y regarder de trop près.

Les temps ont changé…

Posons donc d’abord le problème

La manière dont le job est tenu ne donne pas satisfaction, probablement ni à votre responsable ni, pour des raisons différentes, à vous :

–          Votre responsable attend un « livrable », un résultat, des performances autres que celles qui sont les vôtres,

–          Vous, qui, probablement, n’appréciez pas particulièrement votre temps de vie professionnel.

Question diagnostic : Pourquoi ? Où est le problème ?

Hypothèse 1 :

Vous n’éprouvez aucun intérêt pour ce travail. Qu’aurait donc à voir là-dedans une formation ? Que pourrait-elle changer à votre total désintérêt ?

La formation remède miracleAllez plutôt voir le Quiz vous permettant de savoir où vous en êtes sur le plan de votre vie  professionnelle et que faire !

Hypothèse 2 :

Le travail confié vous intéresse, mais vous ne savez pas vraiment comment vous y prendre pour le mener à bien, faute de disposer des connaissances et expériences nécessaires.

Quand la formation est la solutionLa formation semble alors toute indiquée.

Pour autant, la formation n’est pas une garantie de résultat.

Plusieurs raisons peuvent rendre cette formation inopérante :

Votre environnement de travail

Il peut entraver la mise en application de vos récents acquis (on ne vous laisse pas le temps de l’entraînement nécessaire, on ne comprend pas ce que vous avez appris, les moyens techniques manquent, etc…) – Rien à voir avec la formation ! ou peut-être à voir, mais avec celle de votre manager… et tant que ces obstacles « environnementaux » n’ont pas été levés, il est inutile d’avoir recours à la formation : elle ne sera qu’une bonne réponse à une mauvaise question !

jpd-conseil-questions-changement                               toujoursfaitcommeca

Vous vous révélez relativement « hermétique » à cette formation.

Tout le monde a des talents, mais tout le monde n’est pas « doué » pour tout. Quelle que soit la qualité de vos formateurs, ils n’ont pas de baguette magique…870471-le-sang-remede-miracle-contre-la-580x0-2alors certes, avec beaucoup de bonne volonté et d’efforts vous obtiendrez quelques résultats, mais ils resteront « moyens » et tout cela à quel prix ?

Nota : honnêtement, si vous êtes dans ce cas, êtes-vous bien sûr que le travail confié vous intéresse vraiment ? Ne faites-vous pas contre mauvaise fortune bon cœur (« il faut bien gagner sa vie » – « que faire d’autre ? » – « Changer ? Mais n’est-ce pas trop risqué : un tiens vaut mieux que deux tu l’auras, non ?» – etc.)

Reste effectivement le cas où la formation est bien LA solution.

La formation peut faire merveille

Tous ces préalable remplis, la formation fera merveille à condition…

à condition de répondre avec pertinence à la question du « COMMENT ? » qui, à ce stade, a un intérêt majeur : quels contenus et modalités pédagogiques sont les plus adaptés à l’acquisition de compétences recherchée ?

Vaste question à laquelle, par bonheur, les spécialistes de l’ingénierie pédagogique sont là pour répondre. Une superbe « mutation » à opérer pour les responsables formation ; un nouveau métier promis à un bel avenir dans la société du savoir et de la connaissance qui émerge à grande vitesse.

société de la connaissance

Manager

Vous êtes bien meilleur manager que vous ne le pensez.

Manager une équipe

De quoi parle-t-on ?

Je ne parle pas du leadership entrepreneurial

Un leader, au niveau d’une entreprise, est un visionnaire. Il a une vision et cherche la réaliser en fixant un cadre stratégique et des principes d’action.

A titre d’exemple Jacques Welch (Neutron Jack), Bill Gates (aussi génial qu’irritable), Steve Jobs (le plus grand égotiste de la Silicon Valley si l’on en croit le magazine Fortune), Richard Branson (aussi excentrique de charismatique), Xavier Neil (au style décontracté mais insatiable) ou Bernard Arnault (discret et impitoyable en affaires) sont tous reconnus comme des leaders emblématiques,

                     xavierniel    Richard_branson     Steve-Jobs-black+white      786730_le-pdg-du-groupe-lvmh-bernard-arnault-a-paris-le-31-janvier-2013 (2)    1959328_orig    bill_gates

Et pourtant leurs personnalités sont très différentes.

Ils ont en commun avec le manager leader de n’obéir à aucun profil type. Et encore bien y aurait-il un dénominateur commun que vouloir les « copier » serait peine perdue pour la majorité d’entre nous.

Je veux, ici, parler du leadership managérial,

de celui du manager de proximité qui a pour mission, au quotidien, d’animer ses équipes : partage d’une vision, écoute, dialogue, échanges à la faveur des événements du quotidien à des fins de perfectionnement, de développement des compétences et de maintien de la mobilisation des équipes. Pour tenir ce rôle de manager, il a à faire preuve d’un leadership managérial.

Il n’y a pas de portrait-robot du parfait manager/leader.

Comme il n’y a pas de leadership entrepreneurial modélisable, il n’y a pas de profil type de leader managérial.

Vouloir se conformer aux prescriptions ou diktats qui peuvent fleurir ça et là ne fera que « sonner faux » et ne trompera guère, dans le meilleur des cas, que l’intéressé.

A chacun, sa manière « d’emmener son équipe »

Pour vous en convaincre, une vidéo dans laquelle Itay Talgam commente les styles de leadership de six grands chefs d’orchestre du 20ème siècle mondialement reconnus. Six styles très différents, mais indéniablement six leaders, capables d’obtenir le meilleur de leur orchestre.

Personnellement j’ai un faible pour Léonard Bernstein. Vous pouvez le revoir diriger le 4ème mouvement de la symphonie n°88 d’Haydn, rien que pour le plaisir de goûter ses mimiques, incroyablement explicites, sa manière d’obtenir l’harmonie parfaite au sein de l’orchestre.

La « leçon » : c’est en étant soi-même, en laissant libre cours à son propre style, que l’on exerce un réel leadership.

Laissez émerger le manager qui sommeille en vous.

Reste toutefois, au niveau de la posture et du comportement qui en découlent, deux fondamentaux pour exercer un leadership, c’est à dire voir son leadership reconnu par ses équipes.

Les fondamentaux d’une posture managériale

Beaucoup de recettes sont proposées, mais bien plus que ces recettes, par ailleurs judicieuses, ce sont l’intention et la posture que ces comportements traduisent, qui importent. A partir de là, même si les comportements se révèlent parfois maladroits, l’essentiel sera sauvé.

Deux « fondamentaux » valent bien toutes les recettes

Ils concernent la confiance et la relation à autrui.

  • Avoir suffisamment confiance en vous,

pour pouvoir faire confiance aux autres,

pour que l’on puisse vous faire confiance,

Confiance en soi, un fondamental du management
Illustrations par Gregory Maria d’un manifeste rédigé suite au Creative Lab « Leaders dans l’entreprise libérée » du (Word Forum de Lille de 2013)Diapositive15 (2)

et que la confiance régnant, en soi et en les autres, un collectif soit possible, une dynamique se fasse jour.

  • Avoir le souci de l’autre :

souci du développement des talents de chacun et souci de faire régner une ambiance bienveillante, source de bien-être.

Puis, adoptant une posture conforme à ces deux fondamentaux, laisser agir la valeur de l’exemple…

La valeur de l’exemple

Nelson Mandela, plus qu'un manager, un leader
La valeur de l’exemple (photo Pinterest)

Nota : de mon expérience, il faut persister quelques mois avant d’en voir les effets, de récolter les fruits de ses efforts, mais tout à coup, les choses changent et la traversée du désert débouche sur une véritable oasis. Tenir bon !

Au final,

De mon point de vue, quelle que soit votre personnalité, vous ferez un manager reconnu par vos équipes simplement en étant fidèle à « Qui vous êtes » et en adoptant deux règles de conduite : faire confiance et se soucier de l’autre.

Et tant pis pour les inventaires à la Prévert et tous les manuels du parfait petit manager !

Entretien d'évaluation

Entretien d’évaluation : comment s’y préparer ?

Manager une équipe, Manager une BU

Dans beaucoup d’entreprises le début d’année est une période propice aux évaluations individuelles dites « annuelles ». Je vous propose quelques réflexions au sujet de cet incontournable entretien d’évaluation annuel.

Tout d’abord, un Quizz en forme d’auto-évaluation

Vous êtes évalué ou, tour à tour, évalué et évaluateur. Dans chacun de ces « rôles », comment vivez-vous l’exercice ? (cochez la ou le cases correspondant à votre perception)

EEA - Q. sur le ressentiEEA - Q évalué sur intérêt

Lorsque vous participez à l’exercice en tant qu’évalué et en tant qu’évaluateur, avez-vous coché les mêmes cases ? Tiens, tiens…si ce n’était pas le cas (ce n’est pas le mien !), peut-être est-il bon, dans la posture de manager, de se souvenir de ses attentes en tant que managé ?

Retour sur l’essentiel : à quoi sert un entretien d’évaluation ?

Un entretien d'évaluation, à quoi ça sert ?

Le législateur vient d’introduire l’obligation, tous les deux ans, d’un entretien professionnel aux contours bien définis ; ce qui a le mérite, de facto, de recadrer les objectifs de l’entretien d’évaluation annuel. L’entretien professionnel est centré sur la personne et ses perspectives d’évolution à moyen terme. L’entretien d’évaluation a trait au travail actuellement confié au collaborateur et aux objectifs opérationnels liés à sa fonction à court terme.

Pour autant, le législateur a répondu, pour l’entretien annuel, en creux par rapport à l’entretien professionnel, à la question du QUOI ? L’entretien d’évaluation est clairement une pratique managériale concernant l’appréciation des résultats obtenus, la fixation des objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour faciliter l’atteinte des objectifs.

L’on voit bien poindre la réponse au « POURQUOI » dans les attendus de l’entretien professionnel : assurer dans le temps l’employabilité des salariés. Pour ce qui est de l’entretien d’évaluation, les choses sont moins nettes : assurer les résultats économiques attendus très certainement, au-delà ?

Reste la question du « POUR QUOI ? ». Elle renvoie à la finalité de la fonction managériale et donc à la conception que chacun peut avoir de son rôle de manager : de détenteur du pouvoir à développeur des potentiels (de l’autorité qualifiée d’autorité « coup de bâton » à l’autorité qui « grandit l’autre » pour reprendre les termes de Michel Serres). Cela interroge aussi l’ordre dans lequel le manager place les priorités entre ses missions humaines et ses missions économiques. De la conception de son rôle de manager découle « sa » manière de concevoir et dérouler l’entretien d’évaluation.

A chacun donc, à partir de sa conception du rôle de manager, de répondre à la question du « POUR QUOI ? » des entretiens d’évaluation et de « dérouler » l’entretien d’évaluation de telle manière qu’il serve ses objectifs. Je ne peux personnellement que parler d’entretiens d’évaluation menés pour servir en premier lieu l’homme (ou la femme, bien sûr). Et comme les résultats économiques ont effectivement suivi, je n’ai pas eu à modifier mon approche.

« Mes » leçons de l’expérience

Pour ma part, si en tant que managé, j’éprouvais plutôt de la curiosité sans attendre grand ‘chose de l’évaluation, en tant que manager, c’était pour moi un temps fort que j’appréciais. Pourquoi ?

  • Parce que, lors d’une prise de fonction, il est de la première importance de s’intéresser réellement à chacun de ses collaborateurs : quels sont ses points forts ? ses centres d’intérêt ? son appréciation de la situation ? ses souhaits et envies ?
  • Parce que, après deux évaluations, nous passions allégrement sur la rubrique « points forts, points faibles ». A quoi bon y passer du temps ? On ne fera pas d’un faible en thème un fort en thème et il ne sert qu’à démotiver et faire perdre la confiance en soi de rappeler en permanence les points faibles. La question utile est celle de l’organisation. Comment s’organiser pour que le collaborateur ait l’occasion de solliciter ses points forts et, dans la mesure du possible, n’ait pas trop à solliciter ses points faibles.
  • Parce que m’importait la perception que chacun avait de la manière dont il pensait contribuer à l’atteinte de nos objectifs d’équipe, objectifs compris comme un pas de plus vers la vision qui nous animait – ce que nous souhaitions que l’on dise de notre équipe. Les objectifs quantitatifs, certes très présents, n’étaient qu’une conséquence des actions que la volonté de progression vers notre vision allait générer.
  • Parce que, au travers de leurs réactions, je trouvais matière, moi aussi, à améliorer ma pratique managériale. Je regrette juste de ne pas avoir posé ouvertement la question comme le fait Michèle Leroy, fondatrice et dirigeante d’Id’Quation :« Qu’est-ce qui vous convient ? Que voudriez-vous voir amélioré ? ». Je n’y avais pas pensé…
  • Parce que, le problème de la rémunération était totalement dissocié de cet entretien, ce qui coupait court à toute « pollution » de l’entretien d’évaluation.
  • Et peut-être aussi parce que … je me faisais confiance, je faisais confiance et j’aimais mon job de manager développeur de talents ! Cette composante ne trompe pas les collaborateurs…

Pour conclure :

Dans ma pratique de conseil en management, j’ai souvent demandé à consulter un échantillon de feuille d’entretien d’évaluation remplies. C’est une mine d’informations :

  • Sur la culture et les valeurs de l’entreprise (comme elles se manifestent dans la vraie vie de tous les jours, pas comme elles sont répertoriées » dans une éventuelle charte d’entreprise !)
  • Sur la maturité et la compétence managériale des managers. Autrement dit, c’est un excellent outil pour évaluer la qualité managériale des évaluateurs.

un évaluateur est aussi "évaluable"

Car lors d’un entretien d’évaluation, il y a deux acteurs : l’évalué et l’évaluateur et le résultat tient aux deux acteurs : l’arroseur peut se retrouver arrosé…